De heer Smith (niet zijn echte naam) leek een gerespecteerde, succesvolle ondernemer. In werkelijkheid leidde hij een netwerk van schijnbedrijven die als enige doel hadden de moederorganisatie te verdoezelen, een familiebedrijf dat hij gebruikte om meer dan een miljard dollar van financiële instellingen af te sluizen. (Meer details kan ik niet delen omdat het onderzoek nog gaande is.)
Ik ben een specialist in de psychologie van fraude die ook legitieme bedrijfsleiders adviseert over de complexe drijfveren van menselijke motivatie en prestaties. Hoewel ik geen moeite heb om de fraudeurs die ik onderzoek te onderscheiden van de leidinggevenden die ik adviseer, zie ik toch een paar overeenkomsten.
Ik hielp bij het opbouwen van een psychologisch profiel van meneer Smith om de fraudeonderzoekers te helpen het geld terug te krijgen dat hij had gestolen. Ik leerde al snel dat hij intelligent, creatief en fel competitief was. Maar dat gold ook voor Allen Stanford, de gevangengenomen ex-CEO van Stanford International Bank, en Russell Wasendorf Sr., het afgezette hoofd van Peregrine Financial Group. Beiden waren slimme, gedreven mannen die reputaties cultiveerden als pijlers van hun gemeenschap.
Onder het gepolijste oppervlak van meneer Smith waren duistere krachten aan het werk. Topbedriegers hebben de neiging om kritieke verstoringen in vormende relaties, morbide angst voor vernedering en diepe gevoelens van onzekerheid en minderwaardigheid te delen. Ze proberen deze interne realiteit teniet te doen door macht en rijkdom te verwerven. Toch maken ze gebruik van oude reflexen om te liegen, te vermijden en te verbergen.
Sommige van de huidige topondernemers hebben te maken gehad met psychologische uitdagingen. Denk aan de dyslexie van Richard Branson of de mishandeling van Oprah Winfrey als kind. Natuurlijk hebben Branson en Winfrey emotionele onrust gekanaliseerd in productieve ondernemingen. Daarentegen handelen oplichters zoals Mr. Smith in boosaardigheid en verraad.
Maar zelfs fraudeurs hebben een bedrijf te runnen en een bekend palet aan managementproblemen om mee om te gaan. Terwijl mijn collega's en ik de procesdocumenten doorspitten, leerden we over de informele managementstijl van de heer Smith, zijn aanvallen van irrationeel optimisme, zijn neiging om fouten te belonen met tweede kansen en zijn liefde voor zinloze risico's. Toen we het organigram van zijn conglomeraat volgden, ontdekten we rivaliteit tussen de Chief Operating Officer van de heer Smith, de enige niet-familielid in zijn senior executive team, en de senior vice-president, de eerstgeborene en troonopvolger van de heer Smith.
Het was een bekende dynamiek van het familiebedrijf: de COO was een doorgewinterde manager die het niet leuk vond om te rapporteren aan de SVP, een ongevoelige jongen die zijn baan vooral te danken had aan zijn plaats in de Smith-stamboom. Als dit een legitiem bedrijf was geweest, had een consultant zoals ik deze gegevens misschien gebruikt om een effectieve commandostructuur en een haalbaar opvolgingsplan te ontwerpen. In het geval van meneer Smith hebben ze ons geholpen zijn misdaden aan het licht te brengen.
De zoon en erfgenaam van de heer Smith werd uiteindelijk onthoofd bij een verdacht helikopterongeluk. Een ander kind nam het bedrijf over, maar bleek onbekwaam. Meneer Smith was grondig te schande gemaakt en belasterd tegen de tijd dat kanker hem wegvoerde. Uiteindelijk bleken de angsten die hem dreven maar al te reëel.
