Een veel voorkomende vraag die naar voren komt in ons werk met CEO-peergroepen is hoe organisaties moeten worden gestructureerd om de beste resultaten te behalen. Het probleem waar CEO's mee worstelen, is hoe ze mensen op posities kunnen plaatsen waar ze de meeste impact kunnen maken. Maar waar we CEO's op coachen, is dat er eigenlijk geen perfecte structuur is voor een organisatie. Of liever gezegd, de beste structuur voor een organisatie hangt helemaal af van wat je strategie is.
Met andere woorden, u moet eerst uw strategie bepalen. Vervolgens kun je de organisatie inrichten om die strategie te ondersteunen.: Structuur volgt Strategie
Een mooie illustratie van wat ik hiermee bedoel, betreft een bedrijf waarmee we samenwerken dat hoogwaardige desserts en banketbakkerijen maakt. Het bedrijf bestaat al heel lang, is snel gegroeid en is in de loop der jaren geëvolueerd en omvat nu meerdere bedrijfstakken: detailhandel, groothandel en e-commerce. Naarmate het bedrijf groeide, migreerden mensen naar verschillende VP- en directeur-rollen - niet altijd voor een goed rijm of reden. De mensen van de titel leken niet altijd overeen te komen met hun verantwoordelijkheid voor de organisatie.
Dus de CEO besloot dat het tijd was om mensen te verplaatsen en titels opnieuw toe te wijzen. Maar hij worstelde om te beslissen hoe dat te doen. Het probleem was dat hij, zoals de meeste CEO's, bij de mensen begon en ze eerst probeerde in te pluggen in een nieuwe structuur van de mensen, terwijl het andersom zou moeten zijn.
Toen vroegen we hem om eerst te kijken naar de strategie van zijn bedrijf. Wat hij zich realiseerde, was dat elke bedrijfstak te maken had met verschillende klanten en operationele uitdagingen. Dus besloot de CEO dat hij de drie verschillende bedrijfsonderdelen eigenlijk als afzonderlijke operationele entiteiten wilde runnen om de beste resultaten voor de organisatie als geheel te behalen. Dat werd zijn strategie.
Toen de strategie eenmaal was verduidelijkt, kon hij de organisatie herstructureren door nieuwe functies voor algemeen directeur te creëren om elke divisie te leiden, en vervolgens personeel toewijzen aan elke operationele eenheid om de GM te ondersteunen.
Hij begon met het maken van lege vakjes voor de verschillende posities in een klassiek organigram. Toen hij die structuur op zijn plaats had, kon hij beginnen met het invullen van de vakken met de namen van de mensen die dachten dat ze het beste bij die functies pasten.
In een ideaal scenario komt het aantal dozen dat u tekent perfect overeen met uw strategie en het talent in het bedrijf. Echter, net als bij een stoelendans, is het bijna onvermijdelijk dat er altijd iemand buiten een doos blijft staan als de muziek stopt. In dit geval betekende dat dat de CEO overbleef met een aantal executives en mensen voor wie hij geen plek had gevonden in het organigram.
Dit leidde ertoe dat hij een aantal moeilijke beslissingen moest nemen over wat hij met die mensen moest doen. Hij zou ofwel extra rollen voor hen kunnen creëren als hij hun vaardigheden of loyaliteit op prijs stelde, of in het ergste geval zou hij die mensen helemaal buiten de organisatie moeten plaatsen.
Er was geen duidelijk goed of fout antwoord bij het nemen van deze beslissingen, aangezien elke organisatie anders is en u zich moet aanpassen op basis van de uitdagingen en kansen waarmee u op dat moment te maken kreeg.
Hoewel dit altijd moeilijke beslissingen zijn om te nemen, zijn ze gemakkelijker als je begrijpt wat je strategie is, dan wanneer je probeert te vertrouwen op de mensen die je hebt en probeert een structuur om hen heen te ontwerpen. Het is veel moeilijker om te beginnen met een reeks vakken met namen erin en vervolgens te proberen de strategie van uw organisatie eromheen te optimaliseren. Als je dat doet, is het bijna een garantie dat je je prestaties niet zult optimaliseren.
Dat gezegd hebbende, er zijn momenten dat je een uitzonderlijk talent in het vak hebt en je maakt gewoon ruimte voor hen. Dit komt meestal goed uit omdat A-spelers meestal een manier vinden om bij te dragen, ongeacht de titel die we ze geven.
Als je een humanist bent, is dat misschien oké. Het punt is om te begrijpen dat als het uw doel is om de prestaties van uw organisatie te optimaliseren, u moet begrijpen dat structuur de strategie volgt.
hoe lang is mikey williamson?
