Opmerking van de uitgever: Fred DeLuca, oprichter van Subway, is op 67-jarige leeftijd overleden na twee jaar geleden de diagnose leukemie te hebben gekregen, zei het bedrijf dinsdag.
Op 17-jarige leeftijd gebruikte Fred DeLuca de investering van $ 1.000 van een familievriend om een broodjeszaak te openen in Bridgeport, Connecticut. Tegenwoordig heeft Subway wereldwijd meer locaties dan zijn naaste rivaal, McDonald's. DeLuca, nu 65 en woonachtig in Fort Lauderdale, Florida, vertelt het verhaal.
In 1974 zijn we begonnen met franchising. We hadden geen groot denkproces, behalve dat, oké, franchising zal ons helpen ons doel van 32 winkels te bereiken en ons helpen om winkels verder van huis te runnen. Het kostte ons heel veel tijd om de franchisebusiness te leren kennen, omdat we met een schone lei begonnen. We hadden geen franchisecoaches of adviseurs.
Acht jaar later waren we door de leercurve gegaan. We hadden veel ervaring en waren gegroeid van 16 winkels naar 200 winkels. Ik leunde achterover en zei: 'Oh, mijn god, we weten een beetje wat we hier doen. Ik vraag me af wat de mogelijkheden zijn?'
Ik heb gekeken naar onze winkeldichtheid in vergelijking met McDonald's en andere toonaangevende restaurantketens. In onze sterke gebieden hadden we net zoveel winkels als zij, en we leken het prima te doen. Kunnen we net zoveel winkels openen als McDonald's overal had? Ik dacht: ja. Waarom niet? Overal waar zij een winkel hebben, kunnen wij een winkel hebben.
McDonald's had op dat moment bijna 8.000 winkels. Ik wilde nog niet helemaal tot die limiet gaan - dus om conservatief te zijn, stelde ik een doel voor ons om in 1994 5.000 winkels te bereiken.
Het denkproces was niet verschrikkelijk ingewikkeld. In vergelijking met andere restaurants hadden we een lage franchisevergoeding en een lage investering vooraf. Onze winkels waren eenvoudig en goedkoop te bouwen. De lage franchisevergoeding kwam doordat we niet wisten wat we deden. In het begin rekenden we een vast franchisebedrag van $ 5.000 en na enkele maanden proberen konden we niemand zover krijgen om te kopen. Dus ik verlaagde de vergoeding tot .000, en een paar mensen sloten zich aan. Een paar jaar later hebben we het teruggezet naar $ 5.000.
We hebben een programma opgezet voor geselecteerde franchisenemers waarin we ze betaalden voor het openen van nieuwe winkels en voor het ondersteunen van andere franchisenemers in hun regio. Het was onmogelijk dat een bedrijf als het onze zoveel mensen en zoveel locaties tegelijk had kunnen toevoegen zonder die ontwikkelaars. Er zijn drie redenen waarom ze succesvol waren. Nr. 1, ze hadden allemaal expertise in de Subway-business. Nr. 2, ze woonden in het gebied. En nr. 3, ze hadden voldoende prikkels om de klus te klaren.
We groeiden toen heel snel. Ik herinner me heel duidelijk dat ik dacht dat het een groot probleem was om naar duizend winkels [in 1987] te gaan. Maar er waren nog steeds veel mensen die niet wisten wat Subway was. Wat me echt opviel, was hoe onvoorbereid ik me nog steeds voelde. We hadden duizend winkels, maar ik had het gevoel dat ik maar een president van 500 winkels was - er waren zoveel dingen die ik niet wist. De dingen die ik leerde, waren de dingen die ik een jaar geleden nodig had. Op een gegeven moment stopt dat gevoel - misschien als je van 9.000 naar 10.000 winkels gaat.
In 1990 hadden we 5.144 locaties, met als doel om in 1995 8.000 winkels te bereiken. Franchisenemers zijn immers bouwers; ze willen meerdere winkels exploiteren.
Dus begon ik te kijken naar andere concepten die interessant zouden kunnen zijn: Cajun Joe's, een gebraden kiprestaurant; Q-hamburger; We Care Hair, een kleine knipketen. Cajun Joe's was het eerste nieuwe concept dat we creëerden. We hebben vrij snel veel franchises verkocht en een aantal winkels geopend.
We dachten: Nou, dit is niet zo moeilijk. Maar er is niets ingewikkelds aan het huren van een stuk grond en het bouwen van een winkel. Het belangrijkste is dat de winkel zelf bepaalde basisprincipes nodig heeft die werken. Cajun Joe is mislukt. We Care Hair bereikte ongeveer 200 winkels. Q Burger was een experimenteel iets dat een franchisenemer wilde doen. Misschien zijn er een of twee winkels geopend, maar we besloten dat het geen levensvatbaar bedrijf was.
In 1995 hadden we 10.000 winkels, niet 8.000, en plotseling werden we geconfronteerd met vragen over kannibalisatie. Dit was niet nieuw. Toen we nog 200 winkels hadden, vroegen franchisenemers zich af of we niet te veel winkels hadden. Nu kregen we te maken met beschuldigingen dat Subway een franchise zou verkopen aan een ouwe lul, aan mensen die geen Engels konden lezen. Verslaggevers begonnen te suggereren dat franchisenemers de kost niet konden verdienen met het runnen van onze winkels. Al deze mensen klaagden bij de Federal Trade Commission.
Op een dag bezocht een vrouw van de afdeling marketingpraktijken van de FTC ons hoofdkantoor. Ze bracht het grootste deel van de dag bij ons door, bezocht verschillende afdelingen, stelde een heleboel vragen, snuffelde rond. Aan het eind van de dag vroeg ik of ze een cursus franchisenemers wilde bezoeken. Ze zei ja en ging achter in de kamer zitten. Tijdens de les stond ik op en vroeg de cursisten om over hun achtergronden te praten. Ik vroeg: 'Hoeveel mensen hebben familieleden die al franchisen bij Subway?' Handen schieten omhoog. 'Wie heeft hier een universitaire graad?' Vele handen gaan omhoog. Toen zei ik: 'Wie heeft hier een hogere graad, zoals een master of een bedrijfskunde?' Een handvol handen gaat omhoog. 'Wie is er gepromoveerd?' Een hand gaat omhoog. Dat was een goede dag - veel kritiek leek daarna te verslappen. Ik weet niet of het toeval was.
Zo'n controverse doorstaan is niet zo magisch of mysterieus als je zou denken. We hebben een site-reviewsysteem gemaakt om het kannibalisatieprobleem aan te pakken. Elke franchisenemer die zich wilde verzetten tegen een nieuwe winkel, kreeg de kans om zich uit te spreken.
Ik denk dat het hielp dat de fundamentele bouwsteen op winkelniveau redelijk goed was. Omdat de winkels werkten, wilden franchisenemers meer winkels bouwen. Als je model werkt, zullen mensen die er blij mee zijn degenen die niet gelukkig zijn uitkopen.
We zouden McDonald's zijn gepasseerd zonder Jared [Fogle, een Subway-habitué uit Indiana wiens dramatische gewichtsverlies te zien was in een langlopende reeks Subway-advertenties] en nieuwe broden. Ik denk echter niet dat we zonder Jared en het nieuwe brood en het menu dat we destijds ook introduceerden, niet zo ver waren gekomen.
Toen we in 2002 eindelijk McDonald's in de VS passeerden, hebben we dat niet aangekondigd. Tegen die tijd dacht ik niet dat de pers zich per se om die cijfers zou geven. Maar iemand merkte op dat we groter waren dan McDonald's, en ze brachten een klein stukje in het nieuws, en dat werd een gigantisch ding.
Hetzelfde gebeurde toen we in 2010 de wereldwijde winkeltelling van McDonald's passeerden. Het jaar daarop reisde ik naar Finland voor een winterbijeenkomst. Iemand schreef een klein stukje, en ineens waren we wereldnieuws. Ik ben in Finland en mensen zijn er enthousiast over. Het was het vreemdste. Het voelde voor mij een stuk minder spannend.
Ik zal je vertellen waarom ik dat denk. Misschien is het een beetje alsof we een langlauftocht gaan maken. We stappen in de auto en we weten dat we 3.000 mijl verderop zijn, en dan 2.000 mijl verderop, en dan 1.000 mijl verderop. Je weet waar je bent, en als je vijf mijl verder bent, ben je niet vreselijk opgewonden. Als je daar aankomt, zeg je: Hé, geweldig, we zijn hier - maar het is alsof je het zag aankomen. Ik denk dat het feit dat je het al lang kon zien aankomen, het heel wat anders maakt dan plotseling de loterij winnen. Het was verheugend, maar het was niet een van die gelegenheden die vroegen om op en neer te springen. Tenminste niet voor mij.
Er gebeuren dagelijks veel dingen als je een bedrijf als Subway runt. Als je te blij bent met sommige dingen of te ongelukkig met andere, raak je uitgeput. Het is het beste als je jezelf wat meer tempo kunt geven.
Er is een hele stroom van dingen die zich in elk bedrijf blijven voordoen terwijl u aan uw producten werkt. Je test dit, dat en nog wat. We hebben tijdens onze tests de nadruk gelegd op voeding. De afgelopen jaren hebben we een zoutreductie-initiatief gehad. Bijna elk product heeft wat zout - de vraag is: hoe maken we het beter of gemakkelijker, en verminderen we het zout?
vince wilfork netto waarde 2016
Als je een oude Subway-fan bent, zul je zien dat we spinazie aan onze winkels hebben toegevoegd. We zouden avocado toevoegen als het in het hele land uniform wordt verkocht, maar de meeste winkels brengen het alleen voor de zomermaanden binnen. We hebben ook ei-witte pasteitjes toegevoegd, die een geweldige sandwich vormen.
Ik vertel iedereen dat er maar drie dingen zijn die we doen. We bouwen de verkoop op op winkelniveau, we bouwen winst op op winkelniveau en we bouwen meer winkels. De eerste twee dingen gaan natuurlijk samen. Het is best moeilijk om winst te maken zonder verkoop.
Op dit moment hebben we geen doel voor het aantal winkels. We streven ernaar om de gemiddelde winkelwinstgevendheid met $ 1.000 per week te verhogen. Dat klinkt waarschijnlijk niet als een heel spannend doelpunt. Maar we weten dat als we de winstgevendheid kunnen vergroten, we ons winkelnetwerk gemakkelijk kunnen uitbouwen, omdat onze franchisenemers een beter rendement op hun investering zullen krijgen.
