Een kwaliteitscirkel is een participatieve managementtechniek waarbij de hulp van werknemers wordt ingeroepen bij het oplossen van problemen die verband houden met hun eigen werk. Er worden kringen gevormd van medewerkers die samenwerken in een operatie en die met tussenpozen bijeenkomen om kwaliteitsproblemen te bespreken en oplossingen voor verbeteringen te bedenken. Kwaliteitskringen hebben een autonoom karakter, zijn meestal klein en worden geleid door een leidinggevende of een senior medewerker. Werknemers die deelnemen aan kwaliteitskringen krijgen meestal training in formele probleemoplossende methoden - zoals brainstormen, pareto-analyse en oorzaak-en-gevolgdiagrammen - en worden vervolgens aangemoedigd om deze methoden toe te passen op specifieke of algemene bedrijfsproblemen. Na het voltooien van een analyse presenteren ze hun bevindingen vaak aan het management en zorgen ze vervolgens voor de implementatie van goedgekeurde oplossingen. Pareto-analyse is trouwens vernoemd naar de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto, die opmerkte dat 20 procent van de Italianen 80 procent van het inkomen ontving - dus het principe dat de meeste resultaten worden bepaald door een paar oorzaken.
De interesse van Amerikaanse fabrikanten in kwaliteitskringen werd aangewakkerd door dramatische verbeteringen in de kwaliteit en het economische concurrentievermogen van Japanse goederen in de jaren na de Tweede Wereldoorlog. De nadruk van Japanse kwaliteitskringen lag op het voorkomen van defecten in de eerste plaats in plaats van door ruiming tijdens de postproductie-inspectie. Japanse kwaliteitskringen probeerden ook de uitval en uitvaltijd als gevolg van defecten aan onderdelen en producten te minimaliseren. In de Verenigde Staten evolueerde de kwaliteitscirkelbeweging om de bredere doelen van kostenreductie, productiviteitsverbetering, werknemersbetrokkenheid en probleemoplossende activiteiten te omvatten.
De beweging van de kwaliteitscirkel, samen met totale kwaliteitscontrole, werd in de jaren tachtig op een belangrijke manier omarmd, maar is grotendeels verdwenen of heeft belangrijke transformaties ondergaan om de hieronder besproken redenen.
welk ras is hoda kotb
ACHTERGROND
Kwaliteitskringen werden oorspronkelijk geassocieerd met Japanse management- en productietechnieken. De introductie van kwaliteitskringen in Japan in de naoorlogse jaren was geïnspireerd op de lezingen van W. Edwards Deming (1900-1993), een statisticus voor de Amerikaanse regering. Deming baseerde zijn voorstellen op de ervaring van Amerikaanse bedrijven die opereren onder industriële normen in oorlogstijd. Deming merkte op dat het Amerikaanse management lijnmanagers en ingenieurs doorgaans ongeveer 85 procent van de verantwoordelijkheid voor kwaliteitscontrole had gegeven en lijnwerkers slechts ongeveer 15 procent, en betoogde dat deze aandelen moesten worden teruggedraaid. Hij stelde voor om de productieprocessen opnieuw te ontwerpen om meer rekening te houden met kwaliteitscontrole, en om alle werknemers in een bedrijf voortdurend - van bovenaf - bij te scholen in kwaliteitscontroletechnieken en statistische controletechnologieën. Kwaliteitskringen waren het middel waarmee deze permanente educatie voor productiemedewerkers moest plaatsvinden.
Deming voorspelde dat als Japanse bedrijven het door hem bepleite systeem van kwaliteitscontrole zouden invoeren, landen over de hele wereld binnen vijf jaar importquota zouden opleggen aan Japanse producten. Zijn voorspelling kwam uit. Demings ideeën werden zeer invloedrijk in Japan en hij ontving verschillende prestigieuze onderscheidingen voor zijn bijdragen aan de Japanse economie.
De principes van de kwaliteitskringen van Deming verplaatsten de kwaliteitscontrole eenvoudig naar een eerdere positie in het productieproces. In plaats van te vertrouwen op inspecties na de productie om fouten en defecten op te sporen, probeerden kwaliteitskringen in de eerste plaats defecten te voorkomen. Als een toegevoegde bonus werden machinestilstand en afvalmateriaal dat voorheen optrad als gevolg van productdefecten geminimaliseerd. Demings idee dat het verbeteren van de kwaliteit de productiviteit zou kunnen verhogen, leidde in Japan tot de ontwikkeling van het Total Quality Control (TQC)-concept, waarbij kwaliteit en productiviteit worden gezien als twee kanten van een medaille. TQC eiste ook dat de leveranciers van een fabrikant gebruik maken van kwaliteitskringen.
Kwaliteitskringen in Japan maakten deel uit van een systeem van relatief coöperatieve arbeids-managementrelaties, waarbij vakbonden van bedrijven en levenslange werkgelegenheidsgaranties voor veel fulltime vaste werknemers betrokken waren. In overeenstemming met dit gedecentraliseerde, ondernemingsgerichte systeem, boden kwaliteitskringen een middel waarmee productiemedewerkers werden aangemoedigd om deel te nemen aan bedrijfsaangelegenheden en waardoor het management kon profiteren van de grondige kennis van productiemedewerkers van het productieproces. Alleen al in 1980 resulteerden veranderingen als gevolg van suggesties van werknemers in besparingen van $ 10 miljard voor Japanse bedrijven en bonussen van $ 4 miljard voor Japanse werknemers.
De actieve Amerikaanse belangstelling voor Japanse kwaliteitscontrole begon in het begin van de jaren zeventig, toen de Amerikaanse lucht- en ruimtevaartfabrikant Lockheed een rondleiding langs Japanse industriële fabrieken organiseerde. Deze reis markeerde een keerpunt in het eerder vastgestelde patroon, waarin Japanse managers educatieve rondleidingen hadden door fabrieken in de Verenigde Staten. Daarna verspreidden kwaliteitskringen zich hier snel; in 1980 had meer dan de helft van de bedrijven in de Fortune 500 kwaliteitskringen geïmplementeerd of waren ze van plan dit te doen. Weliswaar werden deze niet overal uniform geïnstalleerd maar voor experimentele doeleinden geïntroduceerd en later selectief uitgebreid - en ook beëindigd.
Begin jaren negentig deed de Amerikaanse National Labour Relations Board (NLRB) een aantal belangrijke uitspraken over de legaliteit van bepaalde vormen van kwaliteitskringen. Deze uitspraken waren gebaseerd op de Wagner-wet van 1935, die vakbonden en door het management gedomineerde arbeidsorganisaties verbood. In een uitspraak van het NLRB werd vastgesteld dat door het bedrijf opgestelde kwaliteitsprogramma's onwettig waren, met agenda's die door het bedrijf werden gedomineerd, en waarin de arbeidsvoorwaarden binnen het bedrijf werden behandeld. Een andere uitspraak was dat de arbeidsbeheercomités van een bedrijf in feite arbeidsorganisaties waren die werden gebruikt om onderhandelingen met een vakbond te omzeilen. Als gevolg van deze uitspraken sprak een aantal werkgeversvertegenwoordigers hun bezorgdheid uit dat kwaliteitskringen, evenals andere soorten samenwerkingsprogramma's op het gebied van arbeid en management, zouden worden belemmerd. De NLRB stelde echter dat deze uitspraken geen algemene aanklachten waren tegen kwaliteitskringen en samenwerkingsprogramma's op het gebied van arbeidsmanagement, maar specifiek gericht waren op de praktijken van de bedrijven in kwestie.
ZILVEREN KOGELS EN schutterskunst
Halverwege de jaren 2000 worden kwaliteitskringen bijna universeel weggegooid naar de prullenbak van managementtechnieken. James Zimmerman en Jamie Weiss, schrijven in Kwaliteit , vatte de zaak als volgt samen: 'Kwaliteits- en productiviteitsinitiatieven zijn de afgelopen decennia gekomen en gegaan. De lijst met 'reeds rans' omvat kwaliteitscirkels, statistische procescontrole, totaal kwaliteitsbeheer, Baldrige-protocoldiagnostiek, ondernemingsbrede resourceplanning en lean manufacturing. De meeste waren in theorie goed, maar inconsistent in de uitvoering, en kwamen op de lange termijn niet altijd hun beloften na.'
Nilewide Marketing Review zei hetzelfde in soortgelijke bewoordingen: 'Management-rages zouden de vloek van de zakenwereld moeten zijn - zo onvermijdelijk als de nacht op de dag volgt, volgt de volgende rage op de laatste. Niets typeert het rampzalige karakter van deze navolging van zogenaamde excellentie meer dan het voorbeeld van kwaliteitskringen. Ze stegen tot modieuze hoogten in de late jaren 80 en presenteerden het zogenaamde geheim van Japanse bedrijven en hoe Amerikaanse bedrijven zoals Lockheed ze in hun voordeel gebruikten. Te midden van alle nieuwe adviesbureaus en managementartikelen negeerde iedereen het feit dat Lockheed ze in 1978 had verlaten en minder dan 12% van de oorspronkelijke bedrijven gebruikte ze nog steeds.'
Harvey Robbins en Michael Finley, schrijven in hun boek: Waarom de nieuwe teams niet werken , om het heel bot te zeggen: 'Nu weten we wat er met kwaliteitskringen in het hele land is gebeurd - ze faalden, omdat ze geen macht hadden en niemand naar hen luisterde.' Robbins en Finley citeren het geval van Honeywell, dat 625 kwaliteitskringen vormde, maar binnen 18 maanden alle op 620 na had verlaten.
De Japanse industrie heeft duidelijk kwaliteitskringen omarmd en toegepast (het idee van een Amerikaanse denker) en QC heeft bijgedragen aan de huidige Japanse dominantie in veel sectoren, met name in auto's. Als QC een rage werd in de VS en niet opleverde, was implementatie zeker een belangrijke reden - zoals Zimmerman en Weiss opmerkten. Amerikaanse adapters van QC hebben de praktijk misschien als een zilveren kogel gezien en namen niet de moeite om recht te schieten. De reden waarom een opeenvolging van andere ongetwijfeld verstandige managementtechnieken ook schijnbaar geen grip hebben gekregen, kan te wijten zijn aan de neiging van modern management om mechanische recepten voor succes te omarmen zonder de moeite te nemen ze volledig te begrijpen en te internaliseren en hun geest te absorberen .
hoe oud is kaelyn van ssg
VEREISTEN VOOR SUCCES
De aanpassingsproblemen die ertoe hebben geleid dat kwaliteitskringen zijn verlaten, worden duidelijk door te kijken naar de voorwaarden die volgens twee experts nodig zijn voor het succes van kwaliteitskringen. Ron Basu en J. Nevan Wright, in hun boek Kwaliteit voorbij Six Sigma (een andere techniek voor kwaliteitsmanagement) specificeerde zeven voorwaarden voor een succesvolle implementatie van kwaliteitscirkels. Deze zijn hieronder samengevat:
- Kwaliteitskringen moeten volledig worden bemand door vrijwilligers.
- Elke deelnemer moet representatief zijn voor een andere functionele activiteit.
- Het probleem dat door de QC moet worden aangepakt, moet worden gekozen door de cirkel , niet door het management, en de keuze wordt gehonoreerd, ook al leidt het niet zichtbaar tot een managementdoel.
- Het management moet de cirkel ondersteunen en op de juiste manier financieren, zelfs wanneer verzoeken triviaal zijn en de uitgaven moeilijk voor te stellen zijn als bijdragend aan echte oplossingen.
- Leden van de kring moeten een passende training krijgen in het oplossen van problemen.
- De cirkel moet zijn eigen leider kiezen uit zijn eigen leden.
- Het management moet een manager aanwijzen als mentor van het team, die belast is met het helpen van leden van de cirkel om hun doelstellingen te bereiken; maar deze persoon mag de QC niet beheren.
'In de VS en Europa zijn kwaliteitskringen uitgeprobeerd, vaak met slechte resultaten', zeggen Basu en Wright. 'Vanuit onze gecombineerde ervaring uit de eerste hand met kwaliteitskringen in Australië, het Verenigd Koninkrijk en Europa, Zuid-Amerika, Afrika, Azië en India, geloven we dat kwaliteitskringen zullen werken als [deze] regels worden toegepast.'
Elke ervaren manager die de bovenstaande regels overweegt en de typische managementomgevingen waarin hij of zij werkt of in het verleden heeft gewerkt, zal vrij gemakkelijk kunnen onderscheiden waarom QC geen stevige greep heeft gekregen in de Amerikaanse omgeving. Wat de eigenaar van een klein bedrijf betreft, hij of zij bevindt zich misschien in een zeer goede positie om deze aanpak te proberen als het natuurlijk aanvoelt. Een duidelijk belangrijk element van succes, bevestigd door Basu en Wright, is dat QC moet worden beoefend in een omgeving van vertrouwen en empowerment.
hoe lang is ryan paevey
BIBLIOGRAFIE
Basu, Ron en J. Nevan Wright. Kwaliteit voorbij Six Sigma . Elsevier, 2003.
Kool, Robert. Kwaliteitsrages beheren: hoe Amerika het kwaliteitsspel leerde spelen . Oxford University Press, 1999.
'Uitmuntendheid nadoen?' Nilewide Marketing Review . 23 oktober 2005.
Robbins, Harvey en Michael Finley. Waarom de nieuwe teams niet werken: wat gaat er mis en hoe het goed te maken? . Berrett-Koehler Publishers, 2000.
Zimmerman, James P. en Jamie Weiss. 'Six Sigma's zeven hoofdzonden: hoewel de zeven zonden dodelijk kunnen zijn, is verlossing mogelijk.' Kwaliteit . januari 2005.
