Ttwaalf jaar geleden verraste Jeff Koeze zijn vrouw, zijn ouders en zichzelf door ermee in te stemmen een comfortabel leven in de rechten op te geven om het toen 86-jarige familiebedrijf over te nemen. Op 36-jarige leeftijd zou de professor een gek worden.
Zijn vader, Scott Koeze (spreek uit als KOO-zee), was het zat om Koeze Co. te runnen, die ongeveer $ 7 miljoen per jaar verdiende, voornamelijk in postorder, voornamelijk in cashewnoten. Dat baarde Jeff zoveel zorgen dat hij erop stond dat zijn vader niet langer dan twee jaar zou blijven. Als de oudere Koeze uiteindelijk weigerde te vertrekken, had Jeff een gouden parachute: twee jaar salaris. Jeff en zijn vrouw Kate verhuisden van de Universiteit van North Carolina in Chapel Hill en kozen zelfs een huis in Grand Rapids, Michigan, waar Koeze Co. is gevestigd, waarvan ze dachten dat het gemakkelijk te verkopen zou zijn. 'Ik wilde er zonder risico uit als het niet werkte', zegt Jeff.
In plaats daarvan ging zijn vader een paar maanden nadat Jeff opdook op vakantie en kwam niet meer terug. Heb ook niet terug gebeld. 'Ik ken je vader -- hij is met pensioen', zei een oude werknemer tegen Jeff.
Koeze was in ongeloof. 'Dat kan gewoon niet,' antwoordde hij. Maar het was.
Zo begon de opleiding van een goed opgeleide CEO, een advocaat en een vaste professor die doordrenkt was van boekenkennis, maar geen zakelijke ervaring had; gegeven aan eindeloos onderzoek, bij een bedrijf dat was gebouwd en gerund door zijn 'shoot-from-the-hip' vader; gewend om met collega's te debatteren en het beste argument te laten prevaleren, in een bedrijf waar werknemers niet verwachtten te weten waarom een beslissing was genomen.
In zijn vroege jaren bij het bedrijf wanhoopte Koeze - niet om failliet te gaan, maar vanwege de angst dat hij de zaak nooit zou veranderen in iets dat leek op zijn kijk op zichzelf: intellectueel nieuwsgierig, bot en transparant in spraak, en in staat om snel te veranderen van de ene uitdagende taak naar de andere.
Hij wilde geen slimme man zijn die een dom bedrijf runt, ook al zou hij er geld mee verdienen. En hoe dan ook, hij vermoedde dat de winst niet lang zou duren, tenzij de hele zaak slimmer werd.
Het deed. Hier is hoe, één les tegelijk.
HET MAAKT NIET UIT HOE JE LEERT - LEER GEWOON
Voor zijn vertrek wist Koeze's vader hem dit advies te geven: 'Je kunt niet leren een bedrijf te runnen door een boek te lezen.'
Maar de jongere Koeze, zo anders dan zijn intuïtieve en onstuimige vader, had zich altijd tot boeken gewend voor begeleiding. Bovendien was de oude man er niet om hem de kneepjes van het vak te laten zien. Werknemers bij Koeze zouden niet veel helpen; ze kenden alleen de oude gebruiken, en dat was helemaal niet wat Jeff Koeze in gedachten had. 'Ik viel het aan zoals ik elk probleem aanpak', zegt hij, 'met een stapel boeken van anderhalve meter hoog.' (Voor een greep uit de invloeden van Koeze, zie 'The Well-Read Entrepreneur'.)
Onder de arbeiders die hij erfde, zei hij, zag hij 'intellectuele passiviteit'. Mensen waren niet geïnteresseerd in het leren van nieuwe vaardigheden. 'Mijn medewerkers waren buitengewoon goed in de smalle basis die ze in de loop van de tijd hadden opgebouwd. Maar die smalle basis veroudert vrij snel.'
Koeze's brede glimlach verandert vaak in een flauwe grimas. En zijn ogen worden groot en zijn wenkbrauwen gaan vaak omhoog om een gedeeld geheim te suggereren. Maar zijn stem is stabiel in volume en tempo, bijna nooit opgewonden. 'Ik ben geen vuurmaker of schreeuwer,' zei hij tegen zichzelf. 'Als ik hier niet beter in kan worden, zal ik dit bedrijf moeten verkopen.'
Koeze, 48, ging tot het uiterste -- het halen van consultants, een psychiater, een professor in de filosofie; het lezen van een bibliotheek vol boeken over organisatiegedrag; op weg naar dure seminars -- om zowel de arbeiders als hemzelf uit te dagen om zich aan elkaar aan te passen en misschien een betere manier van samenwerken te smeden.
Is het verkopen van noten echt zo ingewikkeld? Koeze verpakt ze als relatiegeschenk in mooie glazen potten, scherp geprijsd om te concurreren met een mooie stropdas. Verstuur een miljoen catalogi. Roosteren en inpakken. Bestellingen opnemen en verzenden. Maar extreme seizoensgebondenheid, met 96,5 procent van de omzet in het vierde kwartaal, vereist snelle expansie en plotselinge krimp. Het is schokkend. Jaarrond werkgelegenheid van zo'n 40 zwelt aan tot zo'n 130 voor de kerst. Koeze moest nieuwe producten lanceren en via nieuwe kanalen verkopen om uit te breiden. En goed werk leveren in zelfs alledaagse dingen -- het kopen van verpakkingen, het runnen van winkels, het inhuren van mensen -- leek een zakelijke nieuwkomer tot eindeloos lezen en onderzoek uit te nodigen.
Het uiteindelijke succes van Koeze - hij heeft de verkoop opgedreven tot $ 12 miljoen, de winstmarges verbeterd, nieuwe producten geïntroduceerd en de productie en het nemen van bestellingen gemoderniseerd, en veel werknemers hebben uiteindelijk de rigoureuze datagestuurde besluitvorming van de baas omarmd - is geen argument voor of tegen zaken door boeken te leren. Het is eerder een argument om te leren, op welke manier dan ook een ondernemer en zijn of haar bedrijf het kunnen beheren.
Inmiddels is Koeze een doorgewinterde ondernemer, die ook op de werkvloer geleerd wordt. Maar toch is zijn eerste referentie bij het bespreken van zaken bijna altijd een boek. Waarom, vraag ik hem, is zijn bureau zo zorgvuldig georganiseerd -- zo'n 80 dossiermappen, gelabeld en uitgestald in een amfitheater van to-do's?
'David Allen's' Dingen gedaan krijgen ,' antwoordt hij en geeft een getrouwe en beknopte samenvatting van het boek. Nadat hij het concept heeft uitgestippeld, vertelt hij hoe hij het toepast op Koeze Co. Hij werkt met een vergaderkalender, maar geen to-do-lijst. Een snelle scan van zijn bureau kan hem er echter aan herinneren wat er op zijn agenda staat.
ZELFS ALS JE GROEN BENT, VERTROUW OP JE INSTINCTEN
Jeff Koeze's eerste volledige jaar dat hij de leiding had, 1997, Koeze Co. eindigde het vakantieseizoen met $ 600.000 aan onverkochte merchandise. Veel ervan waren gemengde noten.
Koeze moest de spullen flink afprijzen. 'Een eenmalige verlaging van het werkkapitaal van een half miljoen dollar' was het gevolg, zegt hij.
Had hij zich zorgen moeten maken? Het bedrijf was nog steeds winstgevend. Veel van zijn werknemers leken niet verrast of verontrust. De financiële overzichten - ze maakten geen onderscheid tussen afgewerkte en onvoltooide voorraad en gaven dus geen idee over onverkochte noten in voorgaande jaren - waren geen hulp. Toch leek het Koeze niet juist om het verkoopplan met zo'n ruime marge te hebben gemist. 'Ik was zeker geschokt', zegt hij.
De oude methode was om de verkoop van het komende jaar te schatten - in wezen de resultaten van vorig jaar te tweaken - en de fabriek in lange, ononderbroken runs te plannen om de benodigde voorraad te produceren: cashewnoten, gemengde noten, snoep. Zelfs als er bestellingen binnenkwamen die niet aan de verwachtingen voldeden. Het was handig voor productiemedewerkers, maar uiteindelijk kostbaar voor het bedrijf.
Koeze bracht de mensen van productie, verkoop en verzending bij elkaar en zei dat ze het probleem moesten oplossen. 'Een enorme verbetering kwam door te zeggen dat dit er echt toe doet', zegt hij. In 1998 bedroeg de onverkochte koopwaar $ 200.000. 'Een aantal waarmee ik kan leven', zegt hij. Ook een sprankje hoop dat zijn werknemers, indien gevraagd, daadwerkelijk zouden kunnen helpen een probleem op te lossen. Radicale verandering, waaronder twee keer per dag vergaderingen om de productie aan te passen aan de verkoopresultaten naarmate de vakantieperiode warmer wordt, heeft de onverkochte goederen nu teruggebracht tot minder dan $ 150.000, terwijl de verkoop bijna is verdubbeld.
ALS U NIET VOORZICHTIG BENT, ZAL DE GESCHIEDENIS VAN UW BEDRIJF UW BESTEMMING ZIJN
Scott Koeze was op 28-jarige leeftijd gedwongen het bedrijf over te nemen toen zijn vader plotseling stierf, en hij had sindsdien een haat-liefdeverhouding met Koeze Co. Hij had er altijd voor gezorgd dat Jeff absolute vrijheid voelde bij het kiezen van een carrière. Hoewel de twee enorm van elkaar verschilden in temperament, zochten ze elkaars gezelschap. Toen hij een kind was, herinnert Jeff zich, ging zijn vader de meeste ochtenden om 5.45 uur naar zijn werk. 'Maar als ik hem tot zes uur zou kunnen vasthouden, Looney Tunes zou komen, en hij zou een uur met mij waken.'
hoe oud is brian kelley?
In zijn jeugd ging Jeff soms met zijn vader naar de fabriek, waarbij hij pindaschillen van de brander wegschepte en in jutezakken schoof, en zijn slanke lichaam op krappe plekken klemde om te inspecteren op uitwerpselen van knaagdieren. Maar Jeff zag zichzelf nooit Koeze Co runnen.
En het was vooral het bedrijf van zijn vader. Scott Koeze had een paar slimme zetten gedaan. Hij had zijn grootste productlijn, private-label pindakaas, verkocht (een operatie van $ 10 miljoen), toen hij zich realiseerde dat het bedrijf op het punt stond onder druk te komen te staan door de consolidatie van supermarkten. Hij had een bedrijf opgebouwd dat Koeze's noten en snoepjes verkocht via gemeenschapsgroepen die geld inzamelen. En hij had de catalogusbusiness opgebouwd om de verkoop landelijk te spreiden.
Maar hij had een vleugje van de gekke baas in zich. Weken nadat ze 26 jaar geleden was aangenomen als assistent van Scott Koeze, stelde Deborah Owsinski haar nieuwe baas voor aan haar man. ' 'Ik ben zo blij je te ontmoeten. Ik hou van je vrouw'', herinnert ze zich dat Scott zei. 'En hij draaide zich om en plantte een dikke natte kus op mijn mond. Dat zette de toon. Hij was hilarisch. Ik vond het heerlijk om voor Scott te werken. Hij was niet voorspelbaar.'
Niet iedereen lachte. Tom Lakos, die de twee winkels van Koeze runt, beide in Grand Rapids, herinnert zich dat Scott Koeze hem besluipt 'gewoon om te betrappen dat ik niet aan het werk ben'. Meer dan eens schreeuwde de baas zo hard tegen Lakos, over allerlei zaken, dat een collega in tranen uitbarstte.
Inconsistentie leidde tot disfunctioneren. Scott Koeze stond erom bekend dat hij werknemers vroeg om naar zijn nieuwste bevlieging te kijken. Dan zou hij het vergeten en zijn verbazing of gebrek aan belangstelling uiten wanneer arbeiders hem met voorstellen kwamen rapporteren. Dus begonnen mensen zijn verzoeken te negeren.
Jeff Koeze, die zich niet bewust was van dit kleine drama, was verbijsterd toen, als de nieuwe baas, 'ik mensen zou vragen om dingen te doen - en ze zouden het niet doen.' Hij kwam er pas later achter waarom. 'Het bleek een volkomen logisch gedrag te zijn', zegt hij.
Het kostte Jeff inderdaad enige tijd om te beseffen dat hij een persoonlijkheidsconflict had - niet met een persoon, maar met de gevestigde rituelen bij Koeze Co. Het is een probleem dat velen verblindt die een nieuw bedrijf aan de top beginnen. Volgens zijn eigen beschrijving hyperrationeel en gewend aan universiteitscollega's die ook zo waren bedraad, verwachtte Jeff dat werknemers bij Koeze Co. zich op dezelfde manier zouden gedragen.
Maar ze hadden geleerd van Scott Koeze. 'Ik heb nooit een plan gehad', zegt Scott. 'Ik stond 's ochtends op en rende als een gek.' Het is gemakkelijk om hem te geloven. Tegenwoordig kleedt hij zich als een cowboy, een slungelige man met hoed, laarzen en een drukhemd. En het lijkt alsof hij niet stil kan zitten in zijn eigen huis, dat op een heuvel ligt met uitzicht op Lake Michigan op het schiereiland Leelanau. Als ik op bezoek ben, sleept hij me mee voor een ritje met een buggy achter een duo grote Friese paarden over zijn uitgestrekte terrein.
Terwijl hij de paarden bij elke beurt overhaalt, pleit hij schuldig aan micro-managing. 'Ik zou zeggen: 'Ga opzij en laat mij het doen',' zegt hij. Toen hij ontdekte dat zijn werknemers een handleiding hadden opgesteld voor het omgaan met klachten van klanten, zei hij tegen hen: 'Verbrand dat dossier. Ik wil elke klacht afhandelen.
'Ik had mensenproblemen en dat wist ik', zegt Scott Koeze. 'En ik kon met mijn bedrijf geen stap verder. Ik had een buik vol van die zaken gehad.'
Jeff Koeze kocht aanvankelijk een minderheidsbelang van zijn vader, gefinancierd over 10 jaar. Ongeveer vijf jaar nadat hij het bedrijf had geleid, overtuigde hij dat hij aan wilde blijven, en haalde zijn vader over om zijn stemcontrole te verkopen. 'Je weet net zo goed als ik dat mensen rare dingen hebben gedaan naarmate ze ouder worden,' legde hij zijn vader uit. De nota voor dat deel van de verkoop heeft nog vijf jaar te lopen. Jeff bezit nu tweederde van het bedrijf, en zijn ouders bezitten de rest.
MENSEN VERzetten zich tegen verandering
Als iets voor Jeff Koeze een slim idee lijkt, zal hij het over het algemeen proberen. Zo is hij altijd geweest. Hij koos ervoor om in zijn eerste jaar van middelbare school te veranderen en verhuisde naar Cranbrook, een privé-internaat in de buitenwijken van Detroit, waar hij wist dat hij meer uitdagende studies zou krijgen. Hij was niet bang om de nieuweling te zijn. 'Het is toch de droom van elke middelbare scholier?' hij zegt. 'Je mag opnieuw beginnen.'
Gezien de wijsheid van verandering, zouden de werknemers van Koeze Co. het zeker omarmen. Koeze wilde van het bedrijf een plek zijn waar kritiek werd gedeeld en geaccepteerd. Hij haalde een collega uit North Carolina binnen, organisatiepsycholoog Roger Schwarz, die nu zijn eigen adviesbureau runt. Schwarz pleit voor een bijzonder open vorm van communicatie tussen ondernemers. Geen verborgen agenda's. Geen stiekeme aanvallen in vergaderingen. Zijn theorieën kunnen bijzonder irritant zijn voor machtige mensen, omdat hij stelt dat leiders, door slecht te communiceren (kritiek tussen klodders onoprechte lofprijzingen door te slikken of vragen te stellen over een gevoelig onderwerp zonder eerst uit te leggen waarom), vaak juist het gedrag van ondergeschikten veroorzaken (het niet horen kritiek, weigering om slecht nieuws te melden) die hen het meest irriteert.
Toen Schwarz de managers van Koeze vroeg om verslagen op te schrijven van conflicten die ze met elkaar hadden gehad, een oefening in het ontleden van onproductieve spraakgewoonten, verzetten sommigen zich. Ze beschouwden de methoden van Schwarz als BS en waren niet wild over het openen van oude wonden. Eentje weigerde mee te doen. Koeze zag niet wat het probleem was. 'Het enige risico was dat iemand zou gaan huilen', zegt hij.
En hoewel Schwarz Jeff Koeze beschouwt als een van zijn klanten die het meest toegewijd zijn aan de methoden -- 'Jeff is gemakkelijk een negen of een 10' op een schaal van 10 - voelt Koeze tot op de dag van vandaag zijn team op de tenen lopen rond moeilijke onderwerpen. 'Ondanks al onze training,' schreef Koeze als onderdeel van een case study voor een van Schwarz' handboeken, 'beschreef ik onlangs het vermijden van het verstrekken van negatieve informatie over de prestaties van anderen als een kernkenmerk van Koeze's cultuur.' Hoe kon hij het personeel ertoe brengen om verschillende manieren van zakendoen te omarmen zonder een vrijblijvende discussie?
Koeze haalde een plaatselijke filosofieprofessor, Michael De-Wilde, binnen, die literatuur gebruikt om uiteenlopende groepen, waaronder gevangenen, over hun situatie te krijgen. Bij Koeze heeft DeWilde Steinbeck's toegewezen gekregen Van muizen en mannen . De arbeiders vergeleken elkaar al snel met zijn karakters. 'Je bent net Lennie' (de mentaal dove werker die zijn eigen kracht niet kent), zei de ene Koeze-medewerker bot tegen de andere. DeWilde zegt dat de oefening twee arbeiders hielp beseffen dat ze Koeze wilden verlaten, en dat de problemen in de productiewinkel werden verlicht.
In 2004 hielp DeWilde Koeze bij het oplossen van een serviceprobleem in zijn winkels. Werknemers waren te passief in hun bediening - ze kampeerden achter de toonbank in plaats van door de winkel te snuffelen om besluiteloze klanten aan te spreken. En ze waren te agressief in het afhandelen van klachten; ze waren terughoudend om een ontevreden klant gewoon een nieuwe pot nootjes te geven. Geen van beide problemen was enorm, maar Koeze wist dat als een klacht niet in het voordeel van de klant werd opgelost, het risico bestond dat die persoon voorgoed zou verliezen. En de verkoop zou niet vanzelf stijgen -- zijn winkelpersoneel moest verkopen.
Koeze vroeg DeWilde om het serviceprobleem op te lossen, zodat hij niet voor een tweede keer door problemen zou worden verrast. Tien maanden lang kwamen de winkelmedewerkers om de week bijeen - in sessies van twee uur, volledig betaald - en deelden hun ideeën en frustraties. Marcia Huber, die bijna tien jaar bij Koeze-winkels heeft gewerkt, zegt dat haar initiële opleiding 'bijna niets' was. Ze wist wie ze moest bellen met een probleem, maar had niet verteld hoe ze problemen moest oplossen. De occasionele klant die van streek was, was dan ook een bron van grote zorg voor haar en anderen.
Met de hulp van DeWilde hebben de verkopers besloten dat het oké is om een klant na sluitingstijd binnen te laten als een klant op de deur klopt; klanten konden alles proeven in de winkel; en als een klant niet tevreden was met iets, moet het personeel het gratis en zonder vragen vervangen. 'Dat kostte wel veel angst om iemand met een Koeze-tas door de deur te zien lopen', zegt Huber.
Bij een ontmoeting met DeWilde zegt ze: 'In het begin waren we geïntimideerd door zijn opleiding.' Maar na verloop van tijd, voegt ze eraan toe: 'Ik was erg blij dat het bedrijf zoveel moeite zou doen. Het bouwde ons vertrouwen op.'
Toch ging de verandering vaak te langzaam om Jeff Koeze te passen.
SOMS MOET DE BAAS VERANDEREN
Tegen zijn zesde of zevende jaar bij Koeze Co., zegt Jeff, voelde hij 'veel persoonlijke frustratie'. Als baas, realiseerde hij zich, betekende dat vaak delegeren aan mensen met mindere vaardigheden dan die van jou. Het betekende ook dat veel van uw eigen bedrijf voor u verborgen was, omdat werknemers niet veel delen van wat ze weten. Die problemen kan natuurlijk geen baas oplossen. Hij vroeg zich af of hij moest verkopen.
'Ik was niet geschikt voor dit of welk ander bedrijf dan ook', herinnert Koeze zich. 'Er waren dingen aan mij die gerepareerd moesten worden. Ik was waarschijnlijk rationeel ten opzichte van een fout.' Als student in North Carolina was hij tot bloei gekomen in Chi Psi, de nerds van de school. Vanwege zijn botte manier van debatteren, verkozen zijn broers hem zeven semesters op rij tot 'meest irritante Yankee'.
'Hij genoot ervan die onderscheiding te verdienen', zegt Donald Beeson, een broer van Chi Psi. 'Hij was heel direct.'
Als hoogleraar, onder collega's, ging Koeze ervan uit dat het beste argument elk punt wint. 'Formeel gezag wordt zelden gebruikt', zegt hij. Inherent aan die benadering is de overtuiging dat mensen niet verteld moeten worden wat ze moeten doen. In plaats daarvan moeten ze worden geleerd om te beslissen wat ze moeten doen.
Maar de aanpak was vreemd voor de arbeiders van Koeze Co. Er was de hulp van Schwarz, DeWilde en anderen voor nodig, maar Koeze kwam uiteindelijk tot het inzicht 'hoe onwaarschijnlijk het was dat ik mensen zou kunnen overtuigen om dingen op mijn manier te doen' . Het andere deel is mijn eigen onwil om autoriteit te gebruiken.'
Sterker nog, hij moest soms gewoon bevelen geven. Hij moest stoppen met onderzoeken en gewoon een beslissing nemen. 'Hij wordt zo anaal van cijfers dat hij het overanalyseert', zegt Paul Bernhard, een accountant die Scott en Jeff Koeze adviseerde over opvolgingskwesties.
Koeze is dus wel veranderd. Hij nam een deel van het Roger Schwarz-medicijn dat hij anderen had voorgeschreven: hij begon zijn gedachten te delen en dat stelde mensen op hun gemak. Op aandringen van DeWilde werd hij ook geduldiger. En Koeze luisterde en veranderde zijn eigen toespraak. Hij realiseerde zich dat hij mensen in de war bracht door verbaal met zichzelf te debatteren over de kwestie waarover hij op het punt stond een bevel te geven. 'Het wordt nog erger door een gewoonte die ik heb om hardop te denken', zegt hij. 'Er is hier ergens een bevel. Dat is alles waar ze naar luisteren. 'Wanneer ga je me vertellen wat ik moet doen?' '
En Koeze verlangde niet meer naar arbeiders die hij zich niet kon veroorloven en investeerde in plaats daarvan in degenen die hij wel had. 'We kunnen het ons niet veroorloven om chique mensen in dienst te nemen', zegt hij. 'Maar we hebben ze nodig.' Hij leerde eigenschappen in zijn huidige werknemers te herkennen - dwangmatigheid, nieuwsgierigheid - die zich vertalen in zakelijke vaardigheden. Zijn ontevredenheid, zo besloot hij, 'was vooral dat ik spottend met mensen omging.'
HOE JE JE LEVEN LEEFT, BENVLOEDT HOE JE JE BEDRIJF VOERT
Toen hij zich bij Koeze Co. vestigde, raakte Jeff Koeze nauw betrokken bij externe activiteiten, waarvan sommige te veel op het runnen van een bedrijf leken. Hij zat in het bestuur van een antitabaksgroep, en hij zat in de sacristie van zijn kerk. Zijn creative director, Martin Andree, overtuigde Koeze ervan dat hij zichzelf overbelast. 'Het levensonderhoud en de gezinnen van mensen zijn afhankelijk van jou,' zei Andree tegen hem. 'Je moet voor jezelf zorgen.'
Mike Redman, een voormalige Steelcase-manager die Koeze ontmoette in de sacristie van de kerk en vervolgens bij Koeze Co. kwam werken, waarschuwde zijn nieuwe baas ook: 'Als je dit ding wilt laten groeien, moet je een deel van deze uiterlijke dingen.'
Koeze luisterde. Hij deed in 2002 afstand van zijn bestuurszetel bij de antitabaksgroep en schoof andere verplichtingen terug. Hij nam geestverruimende hobby's op, zoals kleiduivenschieten en bijenhouden (en gunde zichzelf nog steeds een stapel boeken over dergelijke onderwerpen). De verandering gaf hem meer energie om projecten aan te pakken die te moeilijk leken. Hij lanceerde de pindakaas-business opnieuw, maar als een premium merk, Cream-Nut, verkocht bij high-end retailers. In 2007 kreeg hij eindelijk een strategisch plan geschreven.
IN DE TIJD TOEGEPAST, KRITIEK DENKEN VAARDIGHEDEN SLAGEN
Toen hij geduldiger werd, realiseerde hij zich dat sommige arbeiders in feite waren gegroeid. Debbie Stokes, een oude werknemer, herinnert zich dat hij zich bij Jeffs aankomst afvroeg: 'Wie is de nerd met de vlinderdas?' Maar naarmate de jaren verstreken, zag ze een verwante geest en ze begreep dat haar eigen dwangmatige drang om zich te organiseren nu op kantoor kon worden losgelaten. 'Het was leuk om al die nieuwe processen op te zetten', zegt ze.
Koeze Co. werd slimmer. Veel van het runnen van een bedrijf is projectmatig werk dat maar weinig ondernemers vaak genoeg doen om het echt onder de knie te krijgen. Voorlezen hielp Koeze en zijn medewerkers om een reeks grote verbeteringen door te voeren.
De postordercatalogus, 30 tot 40 items op 12 pagina's toen Jeff arriveerde, is dit jaar tot 100 items, op 28 pagina's. De miljoen exemplaren worden verzonden met ongeveer 70 sleutelcodes, waarmee het bedrijf de verkoop kan volgen per albumhoes, dagen waarop de catalogi worden verzonden en welke gehuurde mailinglijst is gebruikt.
chris herbert vincent herbert broer
Er wordt een nieuwe telefooncentrale geïnstalleerd. Voordat het bedrijf een contract tekende, las Deborah Owsinski, nu een executive, het onderwerp in en produceerde vervolgens een verzoek om een voorstel van 10 pagina's. Het leek op iets dat een veel groter bedrijf zou uitgeven, zegt Mike Borowka, directeur bedrijfsontwikkeling bij Quantum Leap Communications, de leverancier die het contract won. 'Ze hadden het allemaal uitgestippeld, dit hele proces. Het is een beetje intimiderend', zegt Borowka.
Koeze vroeg Owsinski om onderzoek te doen naar beloningen. Dat had ze meerdere keren gedaan voor Scott Koeze, maar haar werk werd genegeerd. Maar ze las weer in en werd verliefd op een boek, Gestraft door beloningen , door Alfie Kohn, die pleit tegen individuele prikkels voor kinderen, studenten en werknemers. Ze haalde Koeze over om een winstdelingsplan uit te voeren zonder individuele bonussen. Het beloont collectieve prestaties. 'Zo zou ik geen zakenbank runnen', zegt Koeze. 'Maar het werkt voor ons.'
Het repareren van het callcenter in 2007 was misschien wel Jeff Koeze's beste uur. Uit een steekproef van genomen bestellingen bleek dat maar liefst 35 procent fouten bevatte: de naam Whithead ingetypt als shithead ; de geschenkgroet met onze liefde weergegeven als zonder liefde . Die werden gepakt voordat ze naar buiten gingen. Wie weet wat er niet is gepakt?
Koeze Co. heeft een trainingshandleiding van 550 pagina's voor de tientallen tijdelijke werknemers die het elk najaar inhuurt om het callcenter te bemannen, en sommigen krijgen maar liefst zeven weken betaalde training voor hun 10 weken productieve werk. Maar er was een geschiedenis van kwaad bloed tussen de auditors en toezichthouders die orderfouten corrigeren en degenen die de orders opnemen.
Al het meten in de wereld zou dat niet oplossen. Dus huurde Jeff Koeze Marybeth Atwell, een klinisch maatschappelijk werker met minimale zakelijke ervaring, in om de tegengestelde groepen te adviseren. Net als Schwarz onderzocht ze spraakpatronen. Accountants en toezichthouders stonden over de ordernemers heen en ze stelde voor om naast hen te gaan zitten om fouten te bespreken. De auditors en supervisors hadden de neiging om te bevelen ('Ik moet met je praten') in plaats van te vragen ('Heb je even?'). En ze uitten ergernis ('Je hebt dezelfde fout gemaakt als gisteren. Wat is hier aan de hand?') in plaats van constructieve suggesties ('Ik merk dat je deze fout een aantal keer hebt gemaakt. Kun je teruggaan en onderzoeken hoe je dit hebt gedaan? ?').
Ook de opdrachtnemers, waarvan velen terugkwamen van voorgaande jaren bij Koeze, hadden behoefte aan een frisse blik. 'Als je een dynamiek in de groep begint van het haten van de supervisor, dan heeft niemand er baat bij', zei Atwell tegen hen. 'Veel van deze mensen zijn werkloos en willen heel graag werk', zegt ze. 'Ze brengen dus veel van hun eigen frustraties mee.'
Fouten bij het opnemen van bestellingen daalden tot slechts 10 procent en bijna alle fouten worden ontdekt voordat ze worden verzonden.
EEN SLIM BEDRIJF IS MEER DAN ALLEEN WINSTGEVEND
Het cashew-bedrijf vertoont na twaalf jaar een sterke gelijkenis met zijn eigenaar. Geobsedeerd door cijfers, maar medelevend. En slim. In lange gesprekken spraken DeWilde, de filosofieprofessor, en Koeze, de cashew-man, over Aristoteles' notie van vriendschap: jezelf omringen met mensen die je uitdagen om je best te doen. Voor Jeff Koeze is de zaak die vriend -- of, in de woorden van DeWilde, 'een weg voor hem om te zijn wie hij wil zijn'. Koeze, voegt hij eraan toe, 'wil 's ochtends aan het werk. Dat was niet altijd het geval toen ik hem ontmoette.'
En Koeze zegt dat hij zich het advies van zijn vader herinnert -- dat je niet kunt leren een bedrijf te runnen door boeken te lezen. 'Ik denk dat ik zou zeggen dat je het kunt, door heel veel boeken te lezen en het dan uit te voeren.'
Jeff Bailey is een schrijver uit Chicago.
