Toen Fred Krawchuk luitenant-kolonel was, stuurde het Amerikaanse leger hem naar de business school. Terwijl de klas leiderschapskwesties onderzocht, betoogde een van zijn klasgenoten: 'Voor jou, Fred, is leiderschap gemakkelijk. Jij geeft bevelen en mensen volgen.' Het was duidelijk dat voor deze leidinggevenden de militaire leiding de leiderschapskwesties een makkie moest maken. Maar Krawchuk, die later complexe en gevoelige projecten in Afghanistan en Irak leidde, dacht dat leiderschap veel gecompliceerder was - en ik denk dat hij gelijk heeft.
Toch dromen veel CEO's van eenvoudige gehoorzaamheid. Waarom, willen ze weten, zullen mensen niet gewoon doen wat ik zeg? Waarom denkt iedereen dat hij recht heeft op een mening? Kunnen we niet gewoon doorgaan met dingen?
Wees voorzichtig met wat je wenst. Psychologische experimenten van de afgelopen 50 jaar hebben aangetoond - met een robuustheid die verontrustend is - dat de meeste mensen, meestal, zijn gehoorzaam. Zelfs als er geen beloningen zijn voor naleving en geen straffen voor ongehoorzaamheid, zullen de meeste mensen doen wat hen wordt gezegd. Natuurlijk is er op de werkplek bijna altijd een soort van repercussies voor niet-naleving en de meeste mensen denken dat ze worden beloond voor het opvolgen van bevelen. Daarom bleek het zo gemakkelijk om mannen en vrouwen die in andere omstandigheden fatsoenlijke, ethische individuen waren, subprime-hypotheken en andere soorten schulden te laten verkopen aan mensen van wie ze wisten dat ze het zich niet konden veroorloven. Je kunt geen bankfaillissement hebben op de schaal die we zojuist hebben gezien zonder dat duizenden gewone mannen en vrouwen dingen doen waarvan ze bij nader inzien weten dat ze verkeerd zijn. Mensen doen meestal wat hen gevraagd wordt en gebrek aan gehoorzaamheid is geen significant leiderschapsprobleem.
Betrokkenheid daarentegen is een probleem. Een echt betrokken werknemer zou een stomme instructie misschien niet gehoorzamen, maar u zou willen dat ze dat wel zouden doen. Een betrokken medewerker komt misschien met een betere oplossing of wijst u in ieder geval op de problemen met de verkeerde. Werknemers die trots zijn op het bedrijf en zich betrokken voelen bij het succes ervan, zijn misschien moeilijker te managen, maar dat is een groot probleem om te hebben. Als je alleen maar gehoorzaamheid wilt, koop dan een robot. Of een hond. Maar als je creatieve oplossingen wilt, kun je er beter aan doen een cultuur van morele moed te kweken.
Wat misschien verrassend is, is dat het leger deze kwestie oneindig veel subtieler heeft overwogen dan de meeste business schools. Voor een deel komt dat omdat het gehoorzamen van bevelen een duidelijk zorgwekkende geschiedenis heeft in het leger: denk aan het Derde Rijk of aan My Lai. Maar het leger is zich er ook van bewust dat wat er in het veld gebeurt, te complex is en te snel en onvoorspelbaar verandert voor een leider om te kunnen anticiperen of zelfs bij te kunnen blijven met de gebeurtenissen. Dat betekent dat macht en initiatief moeten worden verdeeld en mensen moeten worden vertrouwd. Wat dat ook betekent, volgens Krawchuk, is dat morele moed niet de taak van één persoon is; het is van iedereen.
'Gehoorzaamheid is gewoon te simpel,' vertelde Krawchuk me. 'In een zeer complexe situatie werkt alles wat te simpel is niet. En het is een slechte dienst om achterover te leunen en te wachten tot je wordt verteld wat je moet doen. Er is iets met morele moed, met opkomen voor wat juist is. Het kan betekenen dat u enig risico neemt en een position paper schrijft of een briefing plant om te helpen bij het oplossen van enkele van deze moeilijke problemen waarmee we momenteel worden geconfronteerd. Ik denk dat we meer nodig hebben dan alleen mensen die doen wat hen wordt verteld of wachten om te worden verteld.'
