Verspild kapitaal, verspilde inspanningen, verbrijzelde dromen. Eric Ries, auteur van De slanke start-up , is op een missie om ondernemers van een dergelijk lot te redden. Ries, een serie-ondernemer, was mede-oprichter van IMVU, een online sociaal netwerk dat vorig jaar de Inc. 500 haalde. Met vallen en opstaan bij IMVU ontwikkelde Ries een methodische aanpak voor het lanceren van bedrijven die verder gaat dan alleen bootstrappen. Nu creëert hij een beweging.
Stop me als je deze eerder hebt gehoord. Briljante studenten die in een studentenhuis zitten, vinden de toekomst uit. Zonder grenzen te stellen, in het bezit van nieuwe technologie en jeugdig enthousiasme, bouwen ze een bedrijf van de grond af. Door hun vroege succes kunnen ze geld inzamelen en een geweldig nieuw product op de markt brengen. Ze huren hun vrienden in, stellen een supersterrenteam samen en durven de wereld hen tegen te houden.
Meer dan een decennium en verschillende start-ups geleden, dat was ik, die mijn eerste bedrijf lanceerde. Het was 1999 en we waren bezig met het bouwen van een manier voor studenten om online profielen te maken om te delen... met werkgevers. Oeps. Ik herinner me nog levendig het moment dat ik me realiseerde dat mijn bedrijf failliet zou gaan. Mijn mede-oprichter en ik waren ten einde raad. In 2001 was de dotcom-zeepbel gebarsten en hadden we al ons geld uitgegeven. We hebben wanhopig geprobeerd meer kapitaal aan te trekken, maar dat lukte niet. Het was als een scheidingsscène uit een Hollywood-film: het regende en we maakten ruzie op straat. We konden het zelfs niet eens worden over de volgende stap, en dus gingen we boos uit elkaar, in tegengestelde richting. Als een metafoor voor het falen van ons bedrijf, is dit beeld van ons tweeën, verloren in de regen en uit elkaar gedreven, perfect.
Als je nog nooit zo'n mislukking hebt meegemaakt, is het moeilijk om het gevoel te beschrijven. Het is alsof de wereld onder je vandaan valt. Je hebt het gevoel dat je opgelicht bent. De verhalen in de tijdschriften zijn leugens: Hard werken en doorzettingsvermogen leiden niet tot succes. Erger nog, de vele, vele beloften die u aan werknemers, vrienden en familie hebt gedaan, zullen niet uitkomen. Iedereen die dacht dat je dom was omdat je er alleen voor stond, had gelijk.
De grimmige realiteit is dat de meeste start-ups falen. De meeste nieuwe producten zijn niet succesvol. Toch blijft het verhaal van doorzettingsvermogen, creatief genie en hard werken bestaan. Waarom is het zo populair? Ik denk dat er iets heel aantrekkelijks is aan dit moderne verhaal van vodden naar rijkdom. Het maakt succes onvermijdelijk als je gewoon de juiste spullen hebt. Als we het bouwen, zullen ze komen. Als we falen, zoals zovelen van ons, hebben we een kant-en-klaar excuus: we waren niet op het juiste moment op de juiste plaats - we hadden niet de juiste spullen.
Na meer dan 10 jaar als ondernemer te zijn geweest, ben ik die gedachtegang gaan verwerpen. Start-up succes is niet het gevolg van goede genen of op het juiste moment op de juiste plaats zijn. Succes kan worden ontwikkeld door het juiste proces te volgen, wat betekent dat het kan worden geleerd, wat betekent dat het kan worden aangeleerd.
hoe oud is bebe hout?
Laat me je een tweede start-up verhaal vertellen. Het is nu 2004 en een groep oprichters is net een bedrijf begonnen. Ze hebben een enorme visie: de manier waarop mensen online communiceren veranderen door gebruik te maken van een nieuwe technologie genaamd avatars.
Ik zit ook in dit tweede verhaal. Ik ben mede-oprichter en chief technology officer van dit bedrijf, IMVU. Hoewel mijn medeoprichters en ik vastbesloten waren om het anders te doen, hebben we uiteindelijk veel fouten gemaakt. Ondanks verschillende tegenslagen zijn de methoden die we in de loop van de tijd bij IMVU hebben ontwikkeld, de basis geworden voor een beweging van ondernemers over de hele wereld. Het vertegenwoordigt een nieuwe benadering voor het creëren van continue innovatie. Ik noem het de Lean Startup.
Ons 'Briljante' Business Plan
De vijf van ons die betrokken waren bij de oprichting van IMVU streefden ernaar serieuze strategische denkers te zijn. Ieder van ons had deelgenomen aan eerdere ondernemingen die waren mislukt, en we wilden die ervaring niet herhalen. Onze grootste zorgen in de begintijd gingen over de volgende vragen: Wat moeten we bouwen en voor wie? Welke markt kunnen we betreden en domineren?
We kozen voor de instant messaging-markt. In 2004 telde die markt honderden miljoenen klanten, van wie de meerderheid niet voor het privilege betaalde. Grote bedrijven zoals AOL, Microsoft en Yahoo runden hun IM-netwerken als een verliesleider voor andere diensten, terwijl ze bescheiden geld verdienden met advertenties. De algemene wijsheid was dat het min of meer onmogelijk was om een nieuw IM-netwerk op de markt te brengen zonder buitengewoon veel geld uit te geven aan marketing.
De grimmige realiteit is dat de meeste start-ups falen. De meeste nieuwe producten zijn niet succesvol.
Bij IMVU was het onze strategie om een product te bouwen dat de massale aantrekkingskracht van traditionele IM zou combineren met de hoge omzet per klant van videogames. Omdat het bijna onmogelijk was om een nieuw IM-netwerk op de markt te brengen, hebben we besloten om ons product compatibel te maken met bestaande IM-netwerken. Klanten zouden online kunnen chatten met hun IMVU-avatars zonder van IM-provider te hoeven wisselen of een nieuwe gebruikersinterface te hoeven leren. Ze zouden hun vrienden ook niet hoeven over te halen om over te stappen.
We dachten dat het derde punt essentieel was. Elke IM-communicatie zou worden ingebed met een uitnodiging om lid te worden van IMVU. Ons product zou inherent viraal zijn en zich als een epidemie verspreiden over de bestaande IM-netwerken. Om een snelle groei te stimuleren, was het belangrijk dat ons product compatibel was met zoveel mogelijk IM-netwerken.
Met deze strategie begonnen mijn mede-oprichters en ik aan een periode van intensief werk. Als CTO was het mijn verantwoordelijkheid om onder andere de software te schrijven die de verschillende IM-netwerken zou ondersteunen. Omdat we beperkte financiering hadden, gaven we onszelf een harde deadline van zes maanden om het product te lanceren en onze eerste betalende klanten aan te trekken. Het was een slopende planning, maar we waren vastbesloten om op tijd te starten.
Het project was zo groot en complex en had zoveel bewegende delen dat we veel bochten moesten nemen om het op schema te krijgen. Ik zal er geen blad voor hebben: de eerste versie was verschrikkelijk. We brachten eindeloze uren door met discussiëren over welke bugs we moesten oplossen en waarmee we konden leven, welke functies we moesten verwijderen en welke we moesten proppen. Het was een geweldige en angstaanjagende tijd. We waren vol hoop over de mogelijkheden voor succes en vol angst voor de gevolgen van het verzenden van een slecht product.
Ik was bang dat de lage kwaliteit van het product mijn reputatie als ingenieur zou aantasten. Mensen zouden denken dat ik niet wist hoe ik een kwaliteitsproduct moest bouwen. We hadden de vernietigende krantenkoppen voor ogen: Onbekwame ondernemers bouwen een vreselijk product.
Zes maanden later, op elkaar geklemd en excuses in de aanslag, hebben we onze website vrijgegeven voor het publiek. En toen - er gebeurde niets! Het bleek dat onze vrees ongegrond was, want niemand heeft ons product zelfs maar geprobeerd.
We nemen onze toevlucht tot praten met klanten
In de daaropvolgende weken en maanden hebben we hard gewerkt om het product beter te maken. Uiteindelijk leerden we hoe we de positionering van het product konden veranderen, zodat klanten het in ieder geval zouden downloaden. We waren continu bezig met verbeteringen en lanceerden dagelijks bugfixes en nieuwe wijzigingen. Ondanks onze inspanningen zijn we er echter in geslaagd slechts een zielig klein aantal mensen over te halen om $ 29,95 voor het product te betalen.
Uiteindelijk begonnen we uit wanhoop mensen naar ons kantoor te halen voor persoonlijke interviews en bruikbaarheidstests. Stel je een 17-jarig meisje voor dat bij ons aan een computer zit. We zeggen: 'Probeer dit nieuwe product; het is IMVU.' Ze kiest haar avatar en zegt: 'Oh, dit is echt leuk.' Ze past de avatar aan en beslist hoe deze eruit komt te zien. Dan zeggen we: 'Oké, het is tijd om de instant messaging-add-on te downloaden' en ze antwoordt: 'Wat is dat?'
'Nou, het is dit ding dat samenwerkt met de instant messaging-client', zeggen we. Ze heeft geen idee waar we het over hebben. Maar omdat ze bij ons in de kamer is, kunnen we haar overhalen om het te doen. Dan zeggen we: 'Oké, nodig een van je vrienden uit om te chatten.' En ze zegt: 'Geen sprake van!' Wij zeggen: 'Waarom niet?' En ze zegt: 'Nou, ik weet niet of dit ding al cool is. Wil je dat ik het risico loop een van mijn vrienden uit te nodigen? Als het klote is, zullen ze denken dat ik klote ben, toch?' En we zeggen: 'Nee, nee, het wordt zo leuk als je de persoon daar eenmaal hebt; het is een sociaal product.' Ze kijkt ons aan, haar gezicht vol twijfel; je kunt zien dat dit een dealbreaker is.
Natuurlijk, de eerste keer dat ik die ervaring had, zei ik: 'Het is in orde; het is maar deze ene persoon. Stuur haar weg en haal een nieuwe voor me.' Dan komt de tweede klant binnen en zegt hetzelfde. Dan komt de derde klant binnen, en het is hetzelfde. Hoe koppig je ook bent, je begint te zien dat er iets mis is.
Als reactie op de feedback hebben we ChatNow gemaakt, een functie waarmee je op een knop kunt drukken en willekeurig kunt matchen met iemand anders waar ook ter wereld. Het enige wat jullie gemeen hebben is dat je tegelijkertijd op de knop drukte. Plots zeiden mensen: 'Oh, dit is leuk!'
Elke inspanning die niet absoluut noodzakelijk is om te leren wat klanten willen, moet worden geëlimineerd.
Dan zouden ze misschien iemand ontmoeten die ze cool vonden. Ze zouden zeggen: 'Hé, die vent was netjes; Ik wil hem toevoegen aan mijn vriendenlijst. Waar is mijn vriendenlijst?' En we zouden zeggen: 'Oh nee, je wilt geen nieuwe vriendenlijst; je je gewone AOL-vriendenlijst wilt gebruiken.' Je kon hun ogen wijd open zien gaan, en ze zouden zeggen: 'Hou je me voor de gek? Een vreemde op mijn vriendenlijst?' Waarop we zouden reageren: 'Ja; anders zou je een heel nieuw IM-programma moeten downloaden met een nieuwe vriendenlijst.' En dan zeiden ze: 'Heb je enig idee hoeveel IM-programma's ik al gebruik?'
'Nee', zouden we zeggen. 'Een of twee misschien?' Dat is hoeveel we er allemaal hebben gebruikt. Waarop de tiener zou zeggen: 'Duh! Ik ren acht.' Het begon tot ons door te dringen dat ons concept gebrekkig was.
Onze early adopters dachten niet dat het een barrière was om een nieuw IM-programma te leren. Nog verrassender was dat onze veronderstelling dat klanten IMVU voornamelijk met hun bestaande vrienden zouden willen gebruiken, ook verkeerd was. Ze wilden nieuwe vrienden maken, een activiteit die 3D-avatars bijzonder goed kunnen faciliteren. Beetje bij beetje verscheurden klanten onze schijnbaar briljante initiële strategie.
juelz santana geboortedatum
Was het allemaal een verspilling?
Ik wou dat ik kon zeggen dat ik degene was die onze fout realiseerde en de oplossing voorstelde, maar in werkelijkheid was ik de laatste om het probleem toe te geven. Ik had gezwoegd over de software die nodig was om ons systeem te laten werken met andere IM-netwerken. Toen het tijd werd om die oorspronkelijke strategie op te geven, werd bijna al mijn werk - duizenden regels code - weggegooid. Dat was echt deprimerend.
Ik vroeg me af, in het licht van het feit dat mijn werk een verspilling van tijd en energie bleek te zijn, zou het bedrijf net zo goed af zijn geweest als ik de afgelopen zes maanden op een strand had doorgebracht met parasoldrankjes?
Er is altijd een laatste toevluchtsoord voor mensen die hun falen willen rechtvaardigen. Ik troostte mezelf met het feit dat als we ons eerste product niet hadden gebouwd - fouten en zo - we deze belangrijke inzichten over onze klanten nooit zouden hebben geleerd. We zouden nooit hebben geleerd dat onze strategie gebrekkig was. Er zit waarheid in dit excuus: wat we tijdens die kritieke eerste maanden leerden, zette IMVU op een pad dat zou leiden tot ons uiteindelijke doorbraaksucces. Vandaag de dag is IMVU een winstgevend bedrijf met een jaarlijkse omzet van meer dan miljoen en meer dan 100 werknemers. IMVU-klanten hebben meer dan 60 miljoen avatars gemaakt.
Een tijdlang gaf deze troost me een beter gevoel, maar sommige vragen hielden me nog steeds bezig. Als het doel was om belangrijke inzichten over klanten te leren, waarom duurde het dan zo lang? Hoeveel van onze inspanningen hebben daadwerkelijk bijgedragen aan dat leren? Hadden we die lessen eerder kunnen leren als ik niet zo gefocust was geweest op het 'beter' maken van het product door functies toe te voegen en bugs te verhelpen? Ik had software gemaakt om meer dan een dozijn IM-netwerken te ondersteunen. Was dit echt nodig om onze aannames te testen? Hadden we dezelfde feedback kunnen krijgen van onze klanten met half zoveel IM-netwerken? Met slechts drie? Met slechts één?
Dit is de vraag die me nachtenlang wakker hield: moesten we IM-netwerken ondersteunen? Is het mogelijk dat we hadden kunnen ontdekken hoe gebrekkig onze aannames waren zonder iets te bouwen? Wat als we, voordat we iets bouwden, klanten gewoon de mogelijkheid hadden geboden om het product te downloaden, uitsluitend op basis van de voorgestelde functies? Bijna niemand was bereid om ons originele product te gebruiken, dus we hadden ons niet veel hoeven te verontschuldigen als we niet konden leveren.
Met andere woorden, welke van onze inspanningen creëerden waarde en welke waren verspillend? Deze vraag vormt de kern van de lean-manufacturing-revolutie; het is de eerste vraag die elke aanhanger van lean-manufacturing is opgeleid om te stellen. Door verspilling te leren zien en systematisch te elimineren, hebben slanke bedrijven zoals Toyota hele industrieën kunnen domineren. Lean thinking definieert waarde als 'voordeel bieden aan de klant'; al het andere is afval. Maar in een start-up is vaak onbekend wie de klant is en wat de klant waardevol kan vinden. Ik realiseerde me dat we voor start-ups een nieuwe definitie van waarde nodig hadden. De echte vooruitgang die we bij IMVU hadden geboekt, was wat we in die eerste maanden hadden geleerd over wat waarde creëert voor klanten.
Zo snel mogelijk leren
Als leren de essentiële eenheid van vooruitgang is voor start-ups, moet elke inspanning die niet absoluut noodzakelijk is om te leren wat klanten willen, worden geëlimineerd. Dus hoe doen we dat? Door het bouwen van wat ik een minimaal levensvatbaar product noem - of MVP. Het helpt ondernemers om zo snel mogelijk aan het leerproces te beginnen. In tegenstelling tot een prototype of concepttest, is een MVP niet alleen ontworpen om productontwerp of technische vragen te beantwoorden. Het doel is om fundamentele bedrijfshypothesen te testen.
Ja, MVP's worden door klanten soms als van lage kwaliteit ervaren. Wanneer dat gebeurt, is het een kans om te leren welke kenmerken klanten belangrijk vinden. Dit is oneindig veel beter dan louter speculatie of whiteboard-strategieën, omdat het een solide empirische basis biedt om op voort te bouwen.
Soms reageren klanten echter heel anders. Veel beroemde producten werden uitgebracht in wat een staat van lage kwaliteit zou kunnen worden genoemd, en klanten waren er dol op. Stel je voor dat Craig Newmark, in de begindagen van Craigslist, had geweigerd zijn bescheiden e-mailnieuwsbrief te publiceren omdat het een hoog ontwerp miste.
Het maakt klanten niet uit hoe lang iets duurt om te bouwen. Ze geven er alleen om dat het in hun behoeften voorziet.
In de begindagen van IMVU waren onze avatars op één plek opgesloten, niet in staat om over het scherm te bewegen. De reden? We hadden nog niet de moeilijke taak aangepakt om de technologie te creëren waarmee avatars door hun virtuele omgevingen zouden kunnen lopen. In de videogame-industrie is de standaard dat avatars vloeiend moeten bewegen terwijl ze lopen, obstakels op hun pad moeten vermijden en een intelligente route naar hun bestemming moeten nemen. Bestverkopende games zoals The Sims van Electronic Arts werken volgens dit principe. We wilden geen versie van lage kwaliteit van deze functie verzenden, dus hebben we ervoor gekozen om in plaats daarvan stationaire avatars te leveren.
De feedback van de klanten was zeer consistent: ze wilden de mogelijkheid hebben om hun avatars te verplaatsen. We beschouwden dit als slecht nieuws, omdat het betekende dat we veel tijd en geld zouden moeten besteden aan een hoogwaardige oplossing vergelijkbaar met De Sims. Maar voordat we ons toelegden op dat pad, besloten we een experiment te proberen. We gebruikten een simpele hack, die bijna als valsspelen aanvoelde. We hebben het product gewijzigd zodat klanten konden klikken waar ze hun avatar wilden hebben, en de avatar zou daar onmiddellijk naartoe teleporteren. Niet lopen, geen obstakels vermijden. De avatar verdween en verscheen even later weer op de nieuwe plek. We konden ons geen fancy teleportatie-graphics of geluidseffecten veroorloven.
Stel je onze verbazing voor toen we positieve feedback van klanten kregen. We hebben nooit rechtstreeks naar de bewegingsfunctie gevraagd (we waren te beschaamd). Maar toen hen werd gevraagd om de dingen over IMVU te noemen die ze het leukst vonden, vermeldden klanten consequent avatar-teleportatie in de top drie. Het presteerde beter dan functies die veel meer tijd en geld hadden gekost om te maken.
Het maakt klanten niet uit hoeveel tijd iets kost om te bouwen. Ze geven er alleen om dat het in hun behoeften voorziet. Onze klanten gaven de voorkeur aan de snelle teleportatiefunctie omdat ze zo snel mogelijk konden komen waar ze heen wilden. Achteraf gezien is dit logisch. Zouden we niet allemaal in een oogwenk willen zijn waar we heen gaan? Onze dure real-world benadering werd handig verslagen door een coole fantasy-world-functie die veel minder kostte, maar waar onze klanten de voorkeur aan gaven. Dus welke versie van het product is ook alweer van lage kwaliteit?
Lean gaan
In de kern is een start-up een katalysator die ideeën omzet in producten en diensten. Terwijl klanten met die producten en diensten omgaan, genereren ze feedback en gegevens. De feedback is zowel kwalitatief (wat vinden ze leuk en niet leuk) als kwantitatief (hoeveel mensen gebruiken het en vinden het waardevol). Zoals we bij IMVU op de harde manier hebben geleerd, zijn de producten die een start-up bouwt, echte experimenten. Leren over het bouwen van een duurzaam bedrijf is het resultaat van die experimenten. Elk experiment volgt in wezen een proces van drie stappen: bouwen, meten, leren.
Veel mensen hebben een professionele opleiding gevolgd die de nadruk legt op één element van deze driestappencyclus. Voor ingenieurs zoals ik is het leren om dingen zo efficiënt mogelijk te bouwen. Veel ondernemers zijn geobsedeerd door data en statistieken. De waarheid is dat geen van deze activiteiten op zichzelf van het grootste belang is. In plaats daarvan moeten we onze energie richten op het minimaliseren van de totale tijd door deze lus. Op die manier kunnen we veel van de verspilling vermijden waarmee start-ups vandaag de dag worden geplaagd. Net als bij lean manufacturing levert het leren waar en wanneer energie te investeren, tijd en geld op.
De Lean Startup-methode bouwt kapitaalefficiënte bedrijven op, omdat het start-ups in staat stelt sneller te beseffen dat het tijd is om te kantelen of van richting te veranderen, waardoor er minder tijd en geld wordt verspild. Ik heb deze lus 'bouwen, meten, leren' genoemd omdat de activiteiten in die volgorde plaatsvinden. Maar de planning werkt echt in de omgekeerde volgorde: we zoeken uit wat we moeten leren, zoeken dan uit wat we moeten meten om die kennis te krijgen, en bedenken dan welk product we moeten bouwen om dat experiment uit te voeren en die meting te krijgen .
mary carey barry van dyke
Dus hoe zouden organisaties eruitzien als iedereen gewapend zou zijn met de principes van Lean Startup? Om te beginnen zouden we er allemaal op aandringen dat veronderstellingen over wat klanten willen expliciet worden vermeld en rigoureus worden getest. We zouden afval willen elimineren, geen kastelen in de lucht bouwen. We zouden eerlijk en lerend reageren op mislukkingen en tegenslagen, niet met verwijten en verwijten. Bovenal zouden we stoppen met het verspillen van de tijd van mensen.
Dit artikel is aangepast van The Lean Startup: hoe hedendaagse ondernemers continue innovatie gebruiken om radicaal succesvolle bedrijven te creëren , door Eric Ries, dit najaar gepubliceerd door Crown Business.
Eric Ries zal zijn nieuwe boek bespreken en vragen beantwoorden tijdens een live videochat op 5 oktober om 12.00 uur Eastern Time. Ga naar www.inc.com/live om de chat te bekijken en deel te nemen.
