Als ik het brein van een levende ondernemer zou kunnen kiezen, denk ik dat de twee meest interessante de voormalige Microsoft-CEO's Bill Gates en Steve Ballmer zouden zijn.
Vorige week kreeg ik de kans om dat indirect te doen door Bob Muglia te interviewen, die tientallen jaren rechtstreeks voor hen beiden heeft gewerkt. Daarbij onthulde hij leiderschapsinzichten die hij niet alleen vergaarde uit wat ze goed deden, maar ook uit wat ze hadden verprutst.
Niettemin, met een nettowaarde van net $ 79 miljard en $ 21 miljard , respectievelijk, hebben ze veel gelijk gekregen tijdens hun ambtstermijn bij het 40-jarige bedrijf.
Muglia werkte 23 jaar bij Microsoft - van 1988 tot 2011 - gedurende welke tijd hij de $ 16 miljard servers en tools business . Na een periode bij Juniper Networks werd hij afgelopen juni CEO van Snowflake Computing uit San Mateo, Californië. In oktober hielp hij de cloudgebaseerde datawarehousing-service met 65 medewerkers om $ 26 miljoen aan kapitaal op te halen.
Ik vroeg Muglia me te vertellen wat hij leerde van de goede en minder goede dingen die hij ze zag doen. Hier zijn acht leiderschapsinzichten die Muglia van Gates en Ballmer heeft geleerd.
Bill Gates
1. Creëer winnende bedrijfsmodellen
Dit is duidelijk de sleutel tot het vermogen van Gates. Gates wist een manier te bedenken om de winst met Intel te verdelen in wat ooit een enorme en snelgroeiende markt voor personal computers was. Microsoft deed dit door in wezen de markt voor pc-besturingssystemen te monopoliseren en die macht vervolgens te gebruiken om pc-makers zoals Dell en Compaq aan te moedigen de software van Microsoft te bundelen met hun hardware - wat Muglia het OEM-model noemde.
Zoals Muglia uitlegde: 'Gates is verantwoordelijk voor het OEM-bedrijfsmodel. En het is niet iets waar andere mensen aan dachten totdat hij het had laten werken.'
2. Denk aan de lange termijn
Muglia ontdekte dat Gates altijd aan de lange termijn dacht en hoe Microsoft kon winnen. 'Bill koos voor de langere termijn. Hij geloofde dat hij een betere intuïtie had over hoe de markt zou evolueren en dat Microsoft bedrijfseigen technologie zou moeten leveren om op de lange termijn te winnen. Hij nam het als de verantwoordelijkheid van het senior management om goed na te denken over hoe de toekomst eruit zou kunnen zien', aldus Muglia.
3. Val ideeën analytisch aan
Muglia was onder de indruk van de bereidheid van Gates om zijn ideeën door anderen ter discussie te stellen. 'Bill vond het leuk als mensen zijn kantoor binnengingen en hem vertelden dat hij ongelijk had. Hij had een andere kijk op de werkelijkheid dan de anderen zagen. Hij had niet altijd gelijk, maar toen hij dat wel had, was het krachtig.'
Hoewel Gates een eigenzinnige benadering had, waren winnende ideeën vaak gericht op grote, rustige markten waarin Microsoft over unieke vaardigheden beschikte. 'De markt moest er zijn, de technologie moet werken, en hij wilde niet iets doen wat iedereen deed', legt Muglia uit.
Hoewel Muglia niet naar buiten kwam om dit te zeggen, vermoed ik dat Gates vaak mensen verscheurde die hem uitdaagden zonder solide argumenten te hebben. Als ze ooit weer naar zijn kantoor zouden gaan in een poging hem in de toekomst uit te dagen, zouden ze een meer kogelvrij argument hebben.
4. Huur en motiveer geweldige mensen
Het is een basisaxioma van de startup-wereld van vandaag dat het bedrijf met het beste talent vaak wint. De beste programmeurs zijn veel productiever dan hun minder getalenteerde collega's en hetzelfde geldt voor marketeers en verkopers.
Maar hoe overtuig je ze om bij jouw bedrijf te komen werken? 'In 1995, toen Microsoft de markt voor pc-software domineerde, die explodeerde, was het gemakkelijk om toptalent aan te nemen. Microsoft was de wereld aan het veranderen. En de geweldige mensen van Microsoft gaven elektriciteit af die meer getalenteerde mensen aantrok. Na 2000 was het moeilijker om dat talent aan te trekken', zegt Muglia.
5. Maak het niet persoonlijk
Een van de grote problemen bij Microsoft was dat intellectuele aanvallen persoonlijke aanvallen werden. En dat verdreef talent en gedemotiveerde mensen.
Muglia merkte op: 'De negatieve kant van het uitdagen van de mening van mensen was een cultuur van agressiviteit die persoonlijk werd. Microsoft duwde het verder dan het niveau dat geschikt was. Het werd persoonlijk beledigend.'
Bij Snowflake draait Muglia de agressie terug. 'Ik moedig mensen aan om mijn denken uit te dagen en als ze een overtuigend argument hebben, zal ik onze strategie wijzigen en hen laten weten dat ze hebben bijgedragen aan de verandering. Dit motiveert mensen om na te denken en uit te dagen zonder al te persoonlijk agressief te worden', legde hij uit.
6. Laat een kernsterkte niet veranderen in een kernstijfheid
Microsoft had zoveel succes met zijn OEM-model, dat het dezelfde benadering leek toe te passen op andere bedrijven die het betrad nadat Gates de opkomst van internet zag.
Door dit te doen, liet Microsoft een kernkracht voorkomen dat het effectieve strategieën in andere markten vond. 'Bills besluit om in 2001 niet meer aan Internet Explorer te werken, was een vergissing. Hij wilde zich meer richten op propriëtaire technologie zoals de Windows Graphic Library. En hij probeerde het OEM-model toe te passen op Windows Phone - wat niet effectief was', zei hij.
Ik weet niet zeker hoe Muglia dit inzicht toepast. Maar ik denk dat het vooral belangrijk zou zijn voor elk bedrijf dat grote successen boekt, om zijn flexibiliteit niet te verliezen.
Steve Ballmer
welk ras is randy orton?
7. Zorg dat je cijfers goed zijn
Ballmer was buitengewoon goed in wiskunde: op een pagina met duizenden getallen die werden gebruikt voor de verkoopprognoses van een business unit, kon hij snel zien wat er mis was.
Muglia legde uit: 'Steve liet ons RevSums doen - dat waren stukjes papier van 11 bij 17 inch met 3.500 cijfers erop. Hij keek er 90 seconden naar en zei: 'Dat nummer klopt niet.' Negen van de tien keer zou hij gelijk hebben.'
8. Accepteer dat je van anderen kunt leren
Ik vroeg Muglia me te vertellen hoe hij denkt dat Gates en Ballmer zouden reageren als hij naar hen toe zou gaan om advies te vragen over een belastend zakelijk probleem waarmee Snowflake wordt geconfronteerd.
Gates zou op wilde raakvlakken gaan en Ballmer zou het 'juiste' antwoord eruit flappen. 'Ik zou tegen Bill zeggen dat ik een probleem had, dat ik een paar opties overwoog en wat hij ervan vond. Bill begon te praten over ideeën waar ik niet aan had gedacht. Ik zou moeten beslissen of een van hen gelijk had. Steve zou me gewoon vertellen wat ik moest doen,' merkte Muglia op.
Ik ben van mening dat Ballmers gevoel dat hij altijd het juiste antwoord wist, hem niet goed van pas kwam toen hij CEO werd.
