Er zijn tal van lastige onderwerpen die rijp zijn voor verbetering als leider, zoals slim opereren in crisissituaties of het opsporen van echt niet-betrokken medewerkers of zelfs weten wanneer actie moet worden ondernomen.
Geen enkel onderwerp is lastiger en schadelijker dan wanneer een leider schijnbaar onschuldig gedrag vertoont dat uiteindelijk leidt tot besluiteloosheid. Besluiteloosheid kan een organisatie verlammen. Het kan twijfel, onzekerheid, gebrek aan focus en zelfs wrok veroorzaken.
Agressieve concurrenten eten misschien je lunch terwijl je nog aan het beslissen bent of je een vork of lepel gaat gebruiken. Dus, betrap jezelf voordat je een van de volgende vijf goedbedoelde gedragingen uitvoert en pas dienovereenkomstig aan:
1. U vraagt om meer gegevens ter onderbouwing of onderbouwing van een beslissing.
Er is niets mis met het opvragen van meer gegevens, maar als het overdreven wordt, slaat het over in perfectionisme en onthult het al snel onderliggende onzekerheid. Keer op keer heb ik onveilige leiders onredelijke hoeveelheden gegevens zien opvragen om het risico of de onzekerheid tot nul terug te brengen.
Daaronder lag altijd de angst om de verkeerde beslissing te nemen. Een goede algemene vuistregel is een mix van 60 procent data en 40 procent onderbuikgevoel en ervaring om een beslissing mogelijk te maken.
hoe oud zijn ze van arii
Weet wanneer u moet stoppen met het verzamelen van gegevens. En leer onvermijdelijkheden eerder te accepteren.
2. U kiest standaard voor een pragmatisch parallel pad.
Twee opties zijn beter dan één, toch? Soms. Andere keren kunnen die opties blijven hangen, de energie van uw organisatie ondermijnen en uw gevoel van voltooiing doden. Tijdlijnen strekken zich uit. Kosten schieten omhoog.
Als je meerdere oplossingen voor een probleem tegelijk wilt voeren, zorg er dan voor dat het verschillende opties zijn zonder overlap. Zorg voor een duidelijke beslisboom - met andere woorden, als 'A' en 'B' gebeuren, dan zijn we het er allemaal over eens om optie nr. 1 te elimineren. U snapt het idee.
3. U zoekt consequent goedkeuring van uw commandostructuur.
Afstemming is goed. Maar dit proces vertraagt vaak of maakt beslissingen zelfs ongedaan, wat leidt tot herwerk en talloze herhalingen.
Vecht om de autonomie te krijgen die je als leider verdient, zodat je zoveel mogelijk telefoontjes kunt plegen. U kunt ook 'pre-goedkeuring' krijgen. Als we bijvoorbeeld aan de voorwaarden x, y en z voldoen, gaan we snel vooruit.
4. Je stelt een beslissing uit om te wachten tot het juiste antwoord zich voordoet.
Als u niet beslist, heeft uw concurrent misschien meer tijd om actie te ondernemen. Het kan meer middelen verbranden die elders kunnen worden gebruikt en een organisatie afleiden die meer focus nodig heeft.
Je zou ook het risico kunnen overschatten dat het fout gaat. Elke beslissing is niet missiekritiek. Stel jezelf de vraag: wat is het worstcasescenario als de beslissing die ik neem verkeerd is? Het is misschien lang niet zo pijnlijk als de werkelijke kosten van het verder uitstellen van die beslissing.
Stel discrete tijdparameters in voor het maken van de oproep. Bel dan gewoon.
5. Je moedigt een open en eerlijk debat van iedereen aan.
Robuust debat is van cruciaal belang. verdorie, een team van Berkeley-onderzoekers ontdekte zelfs dat teams die over hun ideeën debatteerden, in totaal 25 procent meer ideeën hadden.
hoe lang is robin meade cnn
Dus ja, debat is geweldig. Totdat het niet meer is.
Op een gegeven moment moet je het debat afbreken en de regel van 'Debat' volgen. Besluiten. Commit.' Zelfs degenen die met u in debat waren - degenen die het niet eens zijn met de beslissing die u uiteindelijk neemt - zullen blij zijn dat er een beslissing is genomen.
Beslissingen brengen organisaties vooruit. Leiders brengen organisaties vooruit.
Sommige goedbedoelende gedragingen brengen misschien niet, nou ja, betekenis, voor een organisatie. Maar het is altijd zinvol als u gewoon belt.
