Op de 147e pagina van Ja bereiken: onderhandelen over een overeenkomst zonder toe te geven , aan het begin van het gedeelte 'Tot slot' verschijnt de volgende zin: 'Er staat waarschijnlijk niets in dit boek dat je op een bepaald niveau van je ervaring niet al wist.' Deze uitbarsting van openhartigheid kan de lezer als ontwapenend of vervelend overkomen, maar hoe dan ook, volgens de normen van de talloze boeken die zakelijk of zelfhulpadvies bieden, is het verrassend: het hele uitgangspunt van dergelijke titels is dat je heel weinig weet, en wat je ook denkt te weten is helemaal verkeerd. Waarom zou je anders het boek (of het onvermijdelijke vervolg) kopen?
Volumes die specifiek aan onderhandelen zijn gewijd, vormen een groeiende subset van de uitgebreide adviescategorie, met letterlijk tientallen voorbeelden, variërend van de memoires van beroemde onderhandelaars tot academische verkenningen vol met grafieken en diagrammen. Zelfbenoemde goeroes zoals Roger Dawson verkopen ook audio- en video-primers, en er zal vrijwel zeker elke dag een Karrass-onderhandelingsseminar ter waarde van $ 900 in uw stad worden gehouden. Softwareprogramma's bieden geautomatiseerde training en onderhandelingscursussen voor bedrijfsscholen zijn er in overvloed. Zeer gespecialiseerde nieuwsbrieven publiceren onderhandelingsadviezen, en dat geldt ook voor de Harvard Business Review . Niemand heeft een bruto-onderhandelingsproduct dat de totale kosten van al deze instructies en het geven van fooien bij elkaar optelt, maar zoals John Baker, redacteur van Het Onderhandelaar Tijdschrift , merkt op: 'Er zijn veel mensen die zo hun brood verdienen.'
Naar Ja . gaan is niet bepaald de basistekst van onderhandelingsstudies, maar het was grotendeels verantwoordelijk voor het omzetten van het veld van een razend specialisme naar voer voor een poppubliek. In 1981, toen het voor het eerst werd gepubliceerd, waren boeken over onderhandelen zeldzaam. Je kunt over alles onderhandelen , een spraakzaam en grappig boek van adviseur en 's werelds beste onderhandelaar' Herb Cohen, was slechts enkele maanden eerder gepubliceerd en werd een bestseller. De kunstwetenschap van onderhandelen , een wetenschappelijk werk van Howard Raiffa, professor aan de Harvard Business School, dat spel- en beslissingstheorie-ideeën toepaste op het bedrijfsleven, kwam het jaar daarop uit. Naar Ja . gaan heeft ongeveer 3,5 miljoen exemplaren verkocht en verkoopt tot op de dag van vandaag ongeveer 3.500 exemplaren per week. De huidige editie is in wezen hetzelfde boek dat 22 jaar geleden werd gepubliceerd, en de explosie van titels is geen bewijs van een lawine van nieuwe ontwikkelingen in de onderhandelingstheorie. Het is een bewijs, zoals Naar Ja . gaan co-auteur Bruce Patton stelt dat 'mensen een markt roken.'
Het enorme aantal aanbiedingen suggereert een opmerkelijke verscheidenheid aan benaderingen van het onderwerp: kan er echt zoveel te zeggen zijn over onderhandelen? Welnee. Zelfs de meest woeste en meest relaxte auteurs hebben eigenlijk veel meer gemeen dan ze zouden willen toegeven. Maar elk is op zijn manier nuttig en u vindt hieronder veel van de handigste inzichten.
Zoals de meeste andere bronnen van onderhandelingsadvies, Naar Ja . gaan begint met te zeggen dat hoezeer je ook denkt dat onderhandelen deel uitmaakt van je leven, je onderschat. 'Iedereen onderhandelt elke dag wel iets', aldus de inleiding. 'We onderhandelen allemaal vele malen per dag,' G. Richard Shell verhoogt de ante in de opening tot... Onderhandelen voor voordeel . Veel van de auteurs stellen voor dat u voortdurend met uw kinderen of uw echtgenoot onderhandelt. 'Je echte wereld is een gigantische onderhandelingstafel', schrijft Cohen in zijn boek. Patton en Naar Ja . gaan De belangrijkste auteurs, Roger Fisher en William Ury, hadden eerder meegewerkt aan een boek voor internationale bemiddelaars, wat natuurlijk een vrij klein publiek is. Het idee van Naar Ja . gaan was om hun denken over multilaterale vredesakkoorden te vertalen in lessen die zouden kunnen worden toegepast op meer alledaagse vormen van onderhandeling. Het nieuwe publiek zou iedereen zijn die ooit dacht dat ze genaaid werden als ze probeerden te pleiten voor een loonsverhoging, pietlutten met chagrijnige leveranciers, een gebruikte auto verkopen of een nieuw huis kopen.
Naar Ja . gaan biedt een soort archetype van wat we denken dat 'onderhandelen' betekent: een klant en een winkelier onderhandelen over een koperen schaal, de laatste vraagt $ 75, de eerste biedt $ 15. Beide partijen lijken een aantal uit het niets te hebben gekozen in de hoop aan het einde van een reeks concessies tot de voordeligste prijs te komen. De kracht van Nice , door sportmakelaar Ronald Shapiro en Mark Jankowski, vat deze gemeenschappelijke visie samen als 'Twee SOB's opgesloten in een kamer die proberen de daglicht uit elkaar te slaan.' De enige keuze is of je hardball speelt of omrolt.
Op de een of andere manier adviseren alle experts dat je het simpele gekibbel op basis van spel en emotie achter je laat en een nieuwe mindset krijgt, een bijna zen-achtige staat van rationaliteit. In Naar Ja . gaan , is de grote sprong niet om je te concentreren op je tegenstander en zijn of haar positie, maar om te onderhandelen 'op de merites'. Het idee is om niet de andere onderhandelaar aan te vallen, maar het onderliggende probleem. De nadruk ligt op het zien van onderhandelen niet als een nulsomspel, maar als iets dat kan worden opgelost door een 'creatieve oplossing' te vinden die door eenvoudig afdingen wordt verdoezeld. Dit wordt duidelijk gemaakt door de gelijkenis van de sinaasappel: twee partijen willen elk een sinaasappel en komen overeen deze uiteindelijk in tweeën te splitsen. Maar het blijkt dat de ene kant gewoon het sap wilde en de andere kant de schil. Als ze maar hadden samengewerkt om het probleem op te lossen, had elke partij kunnen krijgen wat ze wilden. De parabel van de sinaasappel duikt veel op.
Bijna alle experts onderschrijven het gebruik van volledige stilte als onderhandelingsstrategie.
Wat de experts ervan maken varieert een beetje, maar een punt dat vrijwel iedereen maakt, is dat de uitkomst van de meeste onderhandelingen minder te maken heeft met hoe heftig je op het moment ruzie maakt dan met hoe goed je je van tevoren hebt voorbereid. Overal wordt geadviseerd om de problematiek uitgebreid te onderzoeken. Voor hoeveel verkopen andere verkopers die koperen schotel? Wat rekenen uw concurrenten voor de service die u aanbiedt? Hoeveel krijgt iemand met jouw ervaring gewoonlijk betaald? Wat u zoekt is een standaard, en uw echte doel is natuurlijk om de standaard te vinden die de beste deal voor u suggereert.
Onderhandelen voor voordeel , het boek van Wharton-professor G. Richard Shell, ondersteunt zijn argumenten vaak met weetjes uit psychologisch onderzoek. Het 'consistentiebeginsel' verwijst bijvoorbeeld naar de behoefte van mensen om redelijk over te komen. U kunt hiervan profiteren door 'vaardig gebruik van normen' om andere mensen het gevoel te geven dat ze uw normen moeten gebruiken om zich redelijk te voelen. En hoe gezaghebbender uw normen lijken, hoe beter. Je kunt over alles onderhandelen , waarschijnlijk de meest vermakelijke van de boeken, slaat elke toespeling op wetenschap over de menselijke neiging om gezag uit te stellen over, in plaats daarvan citeert hij een oude Candid Camera-aflevering waarin een verrassend aantal snelwegbestuurders geconfronteerd met het bord 'Delaware Closed' zich daadwerkelijk omdraaide. En natuurlijk wil je speciale aandacht besteden aan het uitzoeken wat je tegenstander echt wil.
Het andere belangrijke dat voorbereiding je zou moeten geven, zijn alternatieven. Naar Ja . gaan praat over het bereiken van uw BATNA, of het beste alternatief voor een onderhandelde overeenkomst. Anderen bevelen je om nooit, maar dan ook nooit te onderhandelen zonder goede alternatieven.
Wanneer u advies over onderzoek gaat toepassen op uw eigen situatie, kunt u natuurlijk het probleem van beperkte informatie tegenkomen. Een van de dingen waardoor we ons als onderhandelaars zwak voelen -- en het zijn degenen onder ons die zich zwak voelen die waarschijnlijk op zoek gaan naar advies -- is het gevoel dat de andere partij meer informatie heeft dan wij. Die man in de bazaar verkoopt de hele dag koperen schotels; Ik loop gewoon langs en heb nog niet nagedacht over koperen kookgerei. Hoe moet ik weten dat hij dringend contant geld nodig heeft om de huurbetalingen op korte termijn op zijn kraam te betalen? Of waar ik alternatief kookgerei kan vinden?
De adviseurs die het meest specifiek worden over het verzamelen van informatie zijn de memoires - de gerenommeerde onderhandelaars die hun eigen glorieuze verleden aanbieden als het model dat u zou moeten navolgen. Maar hun anekdotes uit het echte leven helpen niet altijd. Wanneer sportmakelaar Leigh Steinberg zegt in Winnen met integriteit dat je je moet 'omringen' met een ondersteuningsteam om informatie te verzamelen, hij heeft waarschijnlijk gelijk, maar niet op een manier die je volgende maand loonsverhoging zal geven. Het zou geweldig zijn als hij, zoals hij, twintig medewerkers zou hebben om u bij elke onderhandeling te helpen, maar dat doet u waarschijnlijk niet. Op een gegeven moment vertelt hij over een onderhandeling met de Minnesota Vikings. Terwijl het team zijn pleidooi hield voor Steinberg, nam een van zijn handlangers zijn schriftelijke presentatie mee naar een andere kamer, 'werkte een gedetailleerde reeks antwoorden uit en bezorgde ze me net toen [het team] aan het afronden was.' Klinkt goed. Ik zal proberen dat te onthouden op de tweedehands auto-kavel.
Als het gaat om het moment waarop je je onderhandelingstegenstander daadwerkelijk onder ogen moet zien, is het advies het meestal eens over een klein aantal praktische, fundamentele punten. In het algemeen zeggen de experts bijvoorbeeld dat het beter is om je tegenstander het openingsbod te laten doen. De kracht van Nice beschrijft een oefening uit de auteursseminars, waarbij de aanwezigen worden gekoppeld, waarbij ze ofwel de 'agent' of de 'uitgever' spelen bij het uitwerken van een boekdeal. Elke combinatie van agent en uitgever krijgt dezelfde ingeblikte reeks feiten - maar de deals waarmee de paren eindigen variëren van $ 550.000 tot $ 2,95 miljoen. De auteurs zeggen vaak dat ze de kant hebben gevonden die het eerste bod doet, het minder goed doet in de onderhandeling. Waarom? Omdat mensen vaak hun eigen sterke punten onderschatten en die van hun rivalen overdrijven. Vermoedelijk is een betere voorbereiding de beste manier om hiermee om te gaan in een echte onderhandeling.
Het is niet verwonderlijk dat de meesten ook zeggen dat je meer moet vragen dan je denkt te krijgen. De meer geleerd klinkende boeken positioneren dit punt als vragen om het maximale dat je redelijkerwijs kunt verdedigen. Interessanter is dat, hoewel we ons misschien kunnen voorstellen dat de waarschijnlijke winnaar degene is die een krachtige en aanmatigende presentatie maakt, de experts het erover eens zijn dat dit verkeerd is: je kunt beter meer luisteren en vragen stellen dan opblazen.
is paul sr nog steeds getrouwd
In feite onderschrijft vrijwel iedereen volledige stilte. Laten we zeggen dat je te maken hebt met een tegenstander die zich irrationeel gedraagt; weersta de verleiding om in natura te reageren, adviseert Naar Ja . gaan . U kunt tegengaan met een vraag ('Hoe bent u tot dat cijfer gekomen?') of u kunt helemaal niet antwoorden. 'Stilte is een van je beste wapens... Het beste wat je kunt doen, is misschien gewoon zitten en geen woord zeggen.' Cohen is het ermee eens: 'Je dwingt de ander vaak om te praten, al was het maar uit ongemak' - en die persoon zal waarschijnlijk zijn of haar standpunt herzien en nuttige informatie onthullen in het proces.
Vragen, suggereren de experts, zijn nuttig om de vraag van iemand anders af te weren die u niet bereid bent te beantwoorden. (Het is verleidelijk om je voor te stellen dat twee onderhandelaars vastzitten aan de cruciale vraag van vragen, wegzinken in een oneindige lus van het vermijden van verklaringen.) En ze zijn nuttig om uit te zoeken wat de logica van de andere kant is -- wat betekent dat je vragen moet stellen, zelfs als je denkt dat je het antwoord weten. Shell haalt studies aan die aantonen dat de meest succesvolle onderhandelaars ook de meest hardnekkige vragenstellers en luisteraars zijn. 'Je krijgt vaak meer door erachter te komen wat de ander wil dan door slimme argumenten die ondersteunen wat jij nodig hebt.' Zoals hij er later aan toevoegt: 'Het kan bijna nooit kwaad om minder te praten.'
Een psych-out-techniek is om de betekenis van zaken waar je eigenlijk niet om geeft te overdrijven.
Onderhandelingsgoeroes Roger Dawson en Chester Karrass, onder anderen, ondersteunen dit idee niet alleen, maar merken op dat vragen die beginnen met wie, waar, wat, waarom en hoe beter zijn dan ja-nee-vragen. Jim Camp, een onderhandelingscoach wiens boek Begin met Nee vorig jaar werd gepubliceerd, gaat uitgebreid in op 'ondervragende' vragen. Bijvoorbeeld 'Wat is het grootste probleem waar we mee te maken hebben?' is beter dan 'Is dit het grootste probleem waarmee we worden geconfronteerd?' om de eenvoudige reden dat het uw tegenstander uitnodigt om meer informatie te geven. Camp denkt dat in elk gesprek de luisteraar de macht heeft. 'Mensen hebben een zwak voor praten', schrijft hij, en vragen moeten 'de tegenstander uitnodigen om aan deze zwakte toe te geven'. Naar Ja . gaan spoort de lezer aan om confronterende vragen zo neutraal mogelijk te formuleren om te voorkomen dat ze in emotioneel gekibbel verzinken: 'Hebben we te veel betaald?' is beter dan 'Heb je ons belazerd?'
Veel experts geven voorbeelden van inquisitoire jiujitsu. Stel je voor dat je tegenstander, voordat je er klaar voor bent, vraagt: 'Wat zou je maximaal betalen als het moest?' Dit is geen ongebruikelijke tactiek, en precies het soort ding dat de angstige onderhandelaar in de war brengt om iets stoms te zeggen (zoals het noemen van een figuur) of oninteressant (zoals een onhandig 'Eh, ik weet het niet'). Dit is de Naar Ja . gaan reactie: 'Laten we onszelf niet zo sterk in de verleiding brengen om te misleiden. Als u denkt dat er geen overeenstemming mogelijk is en dat we onze tijd aan het verdoen zijn, kunnen we misschien onze mening bekendmaken aan een betrouwbare derde partij, die ons dan kan vertellen of er een zone van mogelijke overeenstemming is.'
De kracht van Nice geeft een ander voorbeeld. 'Als uw bedrijf ermee instemt om te fuseren met het onze', vraagt uw tegenstander, 'hoeveel van uw medewerkers kunnen worden ontslagen om schaalvoordelen te behalen?' Uw antwoord: 'Welke van onze vestigingen zou u houden en welke zou u sluiten?' De auteurs schrijven dat dit sluwe antwoord leidt tot 'een echte informatiewinst'.
En dat zijn inderdaad zeer indrukwekkende reacties. Maar kun je je echt voorstellen dat je zoiets in het heetst van de onderhandelingen zou zeggen? Wanneer je net iets is gevraagd dat je echt afschrikt? Zit je midden in een deal die je echt wilt sluiten? En als je jezelf echt niet zo zelfverzekerd kunt zien, is het dan mogelijk om jezelf zo grondig te veranderen?
De aantrekkingskracht van de 'win-win'-stijl is duidelijk: je kunt krijgen wat je wilt zonder een eikel te zijn. Maar een aantal rivaliserende experts genieten van het nemen van foto's bij deze benadering. Roger Dawson snuift dat de gelijkenis van de sinaasappel mooi is, maar in de echte wereld zijn zulke nette oplossingen zeldzaam. Zelfs De kracht van Nice waarschuwt dat win-win-denken vaak 'een verliezersexcuus is voor overgave'. Je kunt een redelijk goed beeld krijgen van waar Jim Camp over denkt Naar Ja . gaan uit de titel van zijn boek, Begin met Nee . Van binnen is hij botter. Hij citeert de Naar Ja . gaan definitie van een verstandige overeenkomst -- 'Een die zoveel mogelijk tegemoet komt aan de legitieme belangen van beide partijen, tegenstrijdige belangen eerlijk oplost, duurzaam is en rekening houdt met de normen van de gemeenschap' -- als iets dat zou kunnen werken in een perfecte wereld. Maar in deze wereld, zegt hij, is het 'hopeloos misleid', 'brij' en 'kreupel', een stijl die wordt gebruikt door 'naïeve amateurs' die 'je zullen doden', omdat je tegenstander misschien wacht om je zoektocht naar compromis. Alsof dat nog niet genoeg is, gaat hij verder met te zeggen dat de win-winbenadering 'gedeeltelijk verantwoordelijk' is voor de 'behoorlijke hoeveelheid middelmatigheid in het Amerikaanse bedrijfsleven' vandaag (zie 'Kan een onderhandelende coach me helpen?' pagina 78) . Camp bespot zijn rivalen uit de ivoren toren en beweert dat hij in de loopgraven zit en echte leidinggevenden coacht tijdens echte onderhandelingen.
Telkens wanneer een van deze experts win-win wint, begint de lezer de op handen zijnde komst te verwachten van een beknopte lijst van geheime kneepjes van het vak - vijf kleine dingen die we kunnen onthouden om betere onderhandelaars te worden zonder een enorme, levensveranderende inspanning . Die lijst wordt nooit werkelijkheid. Dawson komt misschien het dichtst in de buurt en pleit voor verschillende soorten acteren onder zijn tactieken. Zijn grappigste trucs zijn om ervoor te zorgen dat je zichtbaar terugdeinst voor de voorstellen van de andere partij, en dat je aan het einde van een onderhandeling waarvan je denkt dat je hebt gewonnen, iets zou moeten zeggen als: 'Wauw, je hebt fantastisch werk geleverd door daarover te onderhandelen. Je was briljant.' Een van Cohens psych-out-technieken is om dingen te overdrijven waar je eigenlijk niet om geeft: wanneer de koelkastverkoper klaar is met het opnoemen van alle 32 beschikbare kleuren, zou je op jouw verzoek teleurgesteld moeten zijn en flapperen: 'Dat is het? We hebben een psychedelische keuken. Die kleuren zijn veel te vierkant.'
Maar uiteindelijk zijn veel van de intra-goeroe potshots zelf een beetje theatraal. Camp schrijft dat het belang van vragen 'over het hoofd wordt gezien in elk ander boek over onderhandelen dat ik ooit heb gezien', terwijl het natuurlijk groenblijvende adviezen zijn. Dawson rondt af De geheimen van machtsonderhandeling door te pleiten voor win-win-deals: 'In plaats van te proberen de ander te domineren en hem te misleiden om dingen te doen die hij normaal niet zou doen, geloof ik dat je met de ander zou moeten samenwerken om je problemen op te lossen en een oplossing waarmee je allebei kunt winnen.'
Het blijkt dat zelfs degenen die de nadruk leggen op bepaald onderhandelingsgedrag en -houdingen, die dingen niet zien als holle gok maar als de natuurlijke prestatiekenmerken van de slimmere onderhandelaar die je moet worden -- door middel van betere voorbereiding, rationeel denken, enzovoort. Denk bijvoorbeeld aan 'het Columbo-effect' beschreven door Camp. Dit komt erop neer dat je je tegenstander in slaap wiegt zodat hij je onderschat en overmoedig wordt. U kunt bijvoorbeeld uw pen laten vallen. Columbo, zegt Camp, 'lost elke misdaad op deze manier op'. Dawson's boek citeert ook Columbo als een rolmodel. Geen van beide auteurs staat echt stil bij het feit dat de briljante detective een fictief personage is.
Als je de suggestie van je pen leest, is het verleidelijk om Camp te typeren als de Stanislavsky van het onderhandelingsdenken. Maar hij wil niet dat je je anders gedraagt dan jij, hij wil dat je dat doet worden anders. Hij biedt een stortvloed aan technieken - 'omkeren', 'blank-slating', 'de pijn schilderen' van je rivaal, enz. - waarvan sommige gemakkelijker teniet gaan dan andere. Een makkelijke: tegenstanders aanspreken met een eretitel verheft ze nodeloos, dus blijf bij de voornamen. Een moeilijkere: nooit iets nodig; alle angst voor afwijzing te overwinnen. Het zijn allemaal goede adviezen, die u waarschijnlijk niet alleen een effectievere onderhandelaar maken, maar ook een effectiever mens. Maar dat maakt het er niet makkelijker op.
Natuurlijk hangt veel van dit advies af van wat voor soort onderhandelaar u in de eerste plaats bent. In Onderhandelen voor voordeel , dringt Shell er bij de lezer op aan om zijn of haar eigen vastberaden benadering van onderhandeling uit te zoeken, misschien door middel van een psychologische test zoals dat Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, dat je zal vertellen of je een 'concurrent' of een 'collaborator' bent .' Zijn punt is dat je dit raamwerk zowel nodig hebt om te werken met wat je hebt, als om te weten welke aspecten van je stijl je problemen kunnen bezorgen. Als je te competitief bent, zou je dat waarschijnlijk moeten binnenhalen; als je liever helemaal niet onderhandelt, moet je jezelf ervan overtuigen dat deze houding je geld kost. Je mindset, zegt hij, is belangrijker dan tactiek: 'Effectieve onderhandeling is 10% techniek en 90% houding.'
En op verschillende manieren zeggen alle onderhandelingsadviezen hetzelfde. Het lijkt erop dat de beste onderhandelaars niet vertrouwen op overweldigende persoonlijkheden of die geheime lijst van vijf trucs die iedereen kan onthouden, maar eerder op iets dat dichter bij een specifieke staat van zijn ligt. Shell suggereert dat je voor het bereiken van de juiste houding 'realisme, intelligentie en zelfrespect' nodig hebt. Power of Nice beveelt je om 'een betere luisteraar te zijn'. Camp zegt dat 'een hoog zelfbeeld' 'absoluut vereist' is. Chester Karrass zegt ongeveer hetzelfde, en merkt op dat 'dit gevoel van eigenwaarde moet voortkomen uit een geschiedenis waarin dingen naar tevredenheid worden gedaan'. Elders merkt hij op dat de beste onderhandelaars 'het vermogen hebben om onder stress helder te denken'. Naar Ja . gaan adviseert een bijna heilig stoïcisme tegenover vijandige aanvallen. 'Zoek uit waar je het meest bang voor bent,' adviseert Dawson de geïntimideerde, 'en doe het.' Steinberg beschrijft zichzelf als iemand met (en de lezer die het nodig heeft) 'volledige helderheid', een grondig begrip van zichzelf, 'het vermogen om in een absolute staat van ontkenning te verkeren over de ultieme catastrofe van een mislukte onderhandeling', volledig zelf- zekerheid, 'een zo volledig mogelijke kennisbasis over elk denkbaar onderwerp', 'buitengewoon uithoudingsvermogen' en het vermogen om 'snel cijfers in het hoofd te rekenen' tijdens het onderhandelen. Hoe lang zou het duren om dat allemaal te verwerven? Camp is misschien wel het meest eerlijk over hoe moeilijk het is om de gedragsveranderingen die hij aanbeveelt door te voeren wanneer hij 'leertheorieën' citeert die schatten dat 'wij mensen ongeveer 800 uur nodig hebben om een complex onderwerp en de gewoonten die nodig zijn voor de toepassing ervan echt onder de knie te krijgen. '
Achthonderd uur! Dat klinkt verschrikkelijk. Maar het wijst op iets dat vrijwel zeker waar is, namelijk dat je kunt luisteren naar of lezen van alle onderhandelingsadviezen die je wilt, maar de enige manier om onder druk het evenwicht te verwerven om dat advies in realtime te gebruiken, is door uitgebreide oefening in de echte wereld. En ja, misschien onderhandel je al meerdere keren per dag, maar gekibbel met je partner over wie de afwas doet, zal je niet helpen om je start-up door een complexe fusieovereenkomst te loodsen. Advies is leuk, en al deze boeken maken nuttige punten, maar ze zullen je niet in een ander persoon veranderen. In de echte wereld vergt dat een toewijding in tijd en moeite die velen van ons een deal met de duivel zouden sluiten om te vermijden. Maar misschien wist je dat al op een bepaald niveau van je ervaring.
Zijbalk: hoe...
Sluit de deal
Lindsey McAlpine
CEO, The McAlpine Group LLC
Charlotte, NC
Ongeveer 14 jaar geleden was ik een jonge man die graag aan mijn eerste vastgoedproject wilde werken. Ik ontmoette een veel oudere industrieleider die een stuk land in Charlotte verkocht. Perceptie van bekwaamheid was het belangrijkste punt in de onderhandeling, en zijn perceptie was dat mijn bekwaamheid er niet was. Toen ik dat aanvoelde, zei ik: 'Kijk, ik heb een ervaren partner. Ik kan je niet vertellen wie hij is, maar hij gaat niet akkoord met deze voorwaarden.'
Ik leunde achterover en wachtte af wat zijn antwoord zou zijn. Toen zei hij: 'Laat me erover nadenken.' Maar ik had het gevoel dat hij me niet het antwoord zou geven dat ik wilde. Ik was bang om toe te geven dat ik een tactiek tegen hem had gebruikt. Dus ik hield voet bij stuk en we spraken af elkaar de volgende dag weer te ontmoeten. Binnen 24 uur moest ik een partner gaan halen. Mijn hele doel was om een man te vinden die ouder was dan 50 met grijs haar -- wat ik tot op de dag van vandaag mijn grijsharige eigen vermogen noem. Ik vroeg een oudere vriend in de industrie om met mij samen te werken. Zijn enige rol in die vergadering 24 uur later was om daar te zitten en er volwassen uit te zien. Dat is alles wat hij moest doen. En weet je wat er gebeurde? De oude man tekende de deal. Over de basispunten waren we het al eens, maar mijn grijskoppige eigen vermogen duwde het over de top.
Behandel je tegenstander met respect -- en win
Bernie Tenenbaum
Voormalig president van RBT, dochteronderneming van Russ Berrie & Co.
Oakland, NJ
Nadat we het bedrijf hadden overgenomen dat Koosh Ball maakte, was het mijn taak om ervoor te zorgen dat de omzet en winst omhoog zouden gaan. We vlogen naar Hong Kong om belangrijke leveranciers te ontmoeten om te zien of er een mogelijkheid was om de prijzen te verbeteren, en we testten de integriteit van de prijs van de huidige leverancier met een tweede fabrikant en ontdekten dat we de ballen voor 3 minder per bal konden krijgen. Daarna hadden we een zeer uitgebreid diner met de huidige fabrikant en zijn hele familie om te kijken of het mogelijk was om zijn prijs omlaag te krijgen. Je moet je voorstellen, we zitten in deze kamer, 16 mensen aan de tafel, en we proberen drie dingen te bereiken. Ten eerste willen we een goede relatie hebben. Vooral in China doet uw woord er echt toe en de eer die u uw partner geeft, betekent alles. Als we naar binnen waren gelopen en hadden gezegd: 'Ik heb uw product gekocht en kan het voor 3¢ minder maken', was hij misschien weggelopen omdat we hem in verlegenheid zouden hebben gebracht. Ten tweede wilden we hem laten weten dat we het bedrijf aan het groeien waren en dat er een kans voor hem was om meer producten voor ons te maken. Ten derde moesten we om zijn hulp vragen. We hebben hem nooit verteld dat hij zijn prijs moest verlagen; we vroegen, was er iets dat hij kon doen om ons te helpen? Hij begreep wat dat betekende en hij kwam terug met een prijs die een cent lager was dan de tweede bron.
Huur een ster
Barbara Corcoran
Voorzitter, The Corcoran Group
New York City
Twaalf jaar geleden had ik niet het soort high-end vastgoedverkopers die advertenties of klanten van miljoenen dollars aantrokken. Een vrouw werkte voor een klein vastgoedbedrijf dat failliet ging. Ze was een fenomenale producer -- het miauwen van de kat, zoals mijn moeder zou zeggen -- en elke grote speler in de stad zat achter haar aan. Ik zag haar als een brug naar high-end zaken, dus ik stond te kwijlen. Ik smeekte om een afspraak. Ze stemde er uiteindelijk mee in om binnen te komen en zei dat ik klonk als een 'aardige dame'.
Ik wist dat mijn aartsrivalen bij grotere bedrijven haar waarschijnlijk de hele wereld aanbood, en dat de enige manier waarop ik een kans kon maken, was door gewoon tegen haar op te treden. De avond voordat ze zou komen, vroeg ik 15 van mijn beste, meest loyale, meest verliefde op Barbara-verkopers om de volgende dag hun allerbeste pakken en jurken naar kantoor te dragen. Ze arriveerde die middag en gedroeg zich terecht belangrijk voor zichzelf. Ik kroop. Toen ik haar naar onze vergaderruimte leidde en de deur opendeed, zaten al mijn beste verkopers daar. Ik zette haar neer en zei: 'Hier zijn enkele van de mensen die hier werken. Ze zullen je vertellen wat er goed is aan het bedrijf.' En ik ging weg. Ze schrok zo dat ze bijna twee uur niet naar buiten kwam.
Die avond belde ze me en zei dat ze nergens anders kon werken. Ik begon daarna zeer hoogwaardige verkopers voor mij te krijgen en zette mijn bedrijf binnen ongeveer een jaar om in een miljoenenlabel. Dat was niet gebeurd als ik de deal niet had gesloten met mijn eerste high-end verkoper. Vandaag is ze nog steeds mijn bestseller.
Omgaan met een pestkop
Mark Comiso
Voorzitter, Mouse House
San Francisco
Dit was in '96 of '97. Maus Haus was toen nog een heel kleine entiteit en we hadden net een competitieve biedingsprocedure 'gewonnen' om een website te ontwikkelen voor een heel groot bedrijf. Het bedrijf selecteerde ons als de winnende leverancier, maar toen moesten we 'onderhandelen' met de inkoopafdeling om het 'privilege' te krijgen om met hen samen te werken. Ze wilden dat we over de hele linie 20% reductie zouden doen, alleen maar omdat ze een groot bedrijf waren en dus de status van 'preferentiële' klant moesten krijgen. We bleven bij onze wapens omdat we al een korting van 20% hadden opgenomen in ons eerste bod. Maar de onderhandelingen waren gespannen en ze trokken zeker de 'iedereen wil bij ons werken' en 'je moet beter je best doen als je voor ons wilt werken'.
Uiteindelijk gaven we een beetje over de reikwijdte (d.w.z. we hebben uiteindelijk nog een paar dingen toegevoegd), maar we hielden de prijs vast. Toen ze zeiden: 'Dit is nog maar het begin, dus geef ons veel over deze en dan betalen we de volle prijs voor de toekomstige dingen', antwoordde ik met: 'Jongen, meerdere kansen klinken geweldig, en we zouden wees daar erg enthousiast over -- zo opgewonden, dat als je de volle prijs betaalt voor de eerste, ik je toenemende kortingen zal geven op de volgende projecten.' Dit werkte eigenlijk in die zin dat het hen dwong te zeggen: 'Nou, wat dacht je ervan om erachter te komen wat een eerlijke deal is voor elk project.'
Bloed krijgen van een verkoper
Mark Vadon
CEO, Blauwe Nijl
Seattle
We hebben onlangs de beslissing genomen om de prijs van onze diamanten oorbellen te verlagen om onze klanten een betere waarde te bieden. Een van de dingen die ik graag van verkopers hoor, als we ze vragen hun prijs te verlagen, is: 'We verdienen al geen geld door aan jou te verkopen.' Ik zeg: 'Welnu, kijk, misschien moeten we stoppen met zaken met u te doen. Het heeft voor ons geen enkele zin om je zover te duwen dat je failliet gaat.' Ons bedrijf, dat sieraden via internet verkoopt, heeft veel lagere marges dan de meeste juweliers. Hun reactie was: 'We zullen het potlood slijpen en kijken wat we kunnen doen, maar er is hier niet veel ruimte.'
hoeveel is decaan mcdermott waard?
Ze kwamen bij ons terug met prijsconcessies die vrij bescheiden waren. We gingen terug en zeiden: 'Kijk, alle concessies die je ons geeft, zullen we teruggeven aan onze klanten.' Dat was voor hen een nieuwe situatie omdat de meeste bedrijven dat weer zouden omzetten in brutomarges. We gaven ze de parameters voor hoe elastisch we dachten dat de categorieën waren en de prijs die we betaalden daalde met bijna 11% vanaf waar we begonnen. We hebben het allemaal doorgegeven aan de consument en het bedrijf groeide met 70%. We zijn enthousiast omdat onze inkomsten net zijn gestegen en bovendien is de verkoper enthousiast over de resultaten. Ze verkopen zoveel eenheden dat ze aan het eind van de dag meer geld verdienen.
Zijbalk: de ultieme test: kan een onderhandelingscoach mij coachen?
Hoewel Jim Camp over onderhandelen heeft geschreven, lijkt hij het soort persoon dat niet gelooft dat je een betere onderhandelaar kunt worden door alleen maar een paar honderd pagina's te lezen. In feite is zijn hele benadering gebaseerd op het bewerkstelligen van een enorme gedragsverandering bij het individu dat beter wil onderhandelen. Wat ik wilde weten, is hoeveel verschil Camp kan maken in één enkele slechte onderhandelaar: ik. Toen ik belde om een afspraak te maken, beloofde een medewerker in het kamp van Camp dat een persoonlijke ontmoeting met de meester mijn wereld zou 'opschudden'.
Leergierig ontmoette ik Camp, 56, in zijn huis in Vero Beach, Florida. Met een handvol werknemers verspreid over het land en geen centraal kantoor, adviseert en coacht zijn 'virtuele' bedrijf, Coach 2100, momenteel klanten in ongeveer 130 lopende onderhandelingen. De voormalige luchtmachtpiloot is een stevige, vriendelijke kerel, die eruitziet alsof hij veel zon krijgt. Hoe minzaam hij ook overkomt, hij heeft ook enkele provocerende dingen te zeggen over het onderhandelingsspel zoals dat typisch wordt gespeeld in het Amerikaanse bedrijfsleven. Hij stelt dat de meeste onderhandelaars overdreven bereid zijn om compromissen te sluiten, en hij wijt dit aan de manier waarop sommige win-win-aanhangers 'relaties' verkiezen boven het krijgen van de best mogelijke deal - een stijl van onderhandelen die anderen, vooral niet-Amerikaanse onderhandelaars, kiezen. uit de weg om te exploiteren. 'Het maakt het Amerikaanse bedrijfsleven echt kapot', zegt hij.
Voor onze coachingsessie zaten we op de brug van zijn boot, een sedanbrug genaamd Sea Ray Zware tijger (de roepnaam van zijn squadron in Vietnam). Camp had me een beetje voorbereid door middel van een slim webgebaseerd feedbacksysteem dat was ontworpen om iemand te helpen nadenken over een onderhandeling. Ik zakte voor mijn eerste test in het Camp-systeem toen ik mijn 'Missie en Doel' verwoordde als 'het verhogen van mijn vergoeding' van een van mijn vaste klanten. Hoewel ik het boek van Camp had gelezen, waarin wordt benadrukt dat doelen 'in de wereld van mijn tegenstander moeten worden gesteld', was ik onmiddellijk teruggevallen in een egocentrische gewoonte. Camp spoorde me aan: 'Geef mijn klanten schrijftalent van het hoogste niveau om hun succes op de lange termijn te verzekeren. Dit zal gebeuren door grote nadruk te leggen op mijn bijdragen.'
Een te grote bereidheid om compromissen te sluiten, stelt Jim Camp, is 'het doden van het Amerikaanse bedrijfsleven'.
Toen we gingen zitten om erover te praten, begon ik te doen wat ik altijd doe als een onderhandeling nadert: alle redenen raden waarom de andere partij me zal afwijzen. Er is waarschijnlijk geen geld in de begroting, mijn werk is waarschijnlijk vervangbaar, enz. 'Kijk naar de aannames die je maakt,' onderbrak Camp. Aannames zijn een andere hoofdzonde en worden gemakkelijk verward met voorbereiding. Daar had hij gelijk in -- ik dacht echt dat ik me aan het voorbereiden was, door slim in het hoofd van mijn tegenstander te kruipen. Maar ik had geen feiten verzameld; Ik was gewoon mezelf aan het psychiseren om een compromis te sluiten.
Vervolgens hielp hij me met het bedenken van een redelijk neutrale e-mail die ik naar mijn cliënt zou kunnen sturen die informatie zou kunnen opleveren die ik voor het grote moment zou kunnen gebruiken, waarmee ik mijn zaak persoonlijk zou verdedigen. Toen Camp een paar verbale benaderingen voorstelde, klonk hij geweldig. Ik wist dat ik het nooit met zo'n zelfverzekerdheid zou kunnen doen en vertelde hem dat. 'Je kunt dat onderdeel maken van wat je zegt,' opperde hij. 'Begin gewoon met te zeggen: 'Kijk, ik weet dat dit allemaal verkeerd uitpakt.' Dit is weer een van zijn strategieën, de bereidheid om kwetsbaar of 'niet oké' over te komen. Je zou verbaasd zijn, zegt hij, hoe vaak je tegenstander je zal redden, in de ongemakkelijke leegte stappen om iets te zeggen als: 'Nee, het gaat goed met je' en je daadwerkelijk helpen je boodschap over te brengen.
En wat als ik afgewezen word? Volgens Camp is dat geen reden tot paniek, want 'nee' is een veel beter antwoord dan 'misschien'. Een misschien, betoogt hij, is een ontwijking, maar een nee geeft je iets concreets om over te praten. 'Dat betekent dat de onderhandelingen kunnen beginnen', zegt hij. Wat ik wil doen, gaat hij verder, is niet gewoon omdraaien en het accepteren, maar een zo duidelijk mogelijk beeld krijgen van waarom ik ben afgewezen, dan zeggen dat ik erover wil nadenken en een verbintenis voor een ander wil krijgen gespreksronde. (Later heb ik een online oefentool uitgeprobeerd die Camp ter beschikking stelt van klanten: ik nam de rol van computerprogrammeur op me om een loonsverhoging te krijgen, waarbij ik uit meerdere keuzes de beste manier koos om mijn interacties met een afgeleide baas. Ik nam nog wat slappe beslissingen in dit virtuele proces, maar vertoonde over het algemeen enkele tekenen van verbetering.)
Er zijn hier veel variabelen, afhankelijk van wat er onderweg wordt gezegd, en natuurlijk zal het aan mij zijn om de kracht te vinden om door te gaan met dit alles zonder Camp daar om me een boost te geven en te wijzen op mijn misstappen. En natuurlijk is het veel moeilijker om de juiste woorden in realtime te vinden dan om ze vanuit een geautomatiseerde lijst te kiezen in het comfort van mijn eigen huis.
Ik weet niet of mijn wereld op zijn kop stond, maar de sessie heeft me meer geholpen dan ik had gedacht, gewoon door me te concentreren op precies wat Camp zegt dat er mis is met te veel onderhandelaars vandaag: een zwak voor compromissen vanaf het begin.
Zijbalk: onderhandelingstips van de experts
Als een goede onderhandelaar worden meer toewijding vereist dan het lezen van een boek, dan zal ook geen enkele snelle lijst met tips het werk doen. Desalniettemin zijn velen van ons zo slecht voorbereid op onderhandelingen dat zelfs een handvol hoogtepunten die in veel van de meest populaire adviesgidsen terugkomen, de ogen kunnen openen:
- Blijf rationeel gefocust op het onderwerp waarover wordt onderhandeld.
- Uitputtende voorbereiding is belangrijker dan agressieve argumentatie.
- Denk na over je alternatieven. Hoe meer opties u denkt te hebben, hoe beter uw onderhandelingspositie.
- Besteed minder tijd aan praten en meer tijd aan luisteren en goede vragen stellen. Soms is stilte je beste reactie.
- Laat de andere partij het eerste bod doen. Als je jezelf onderschat, zou je een onnodig zwakke openingszet kunnen maken.
- Sommige goeroes pleiten voor een beetje toneelspelen. Lijkt altijd afgeschrikt door het aanbod van je rivaal. Speel in op het belang van factoren waar je niet om geeft, zodat het belangrijker lijkt als je ze toegeeft. Lijkt meer verward dan jij bent, zodat je tegenstander je zal onderschatten.
Bovenal, als je serieus een betere onderhandelaar wilt worden, geloof dan niet dat er een snelle oplossing is (zoals deze lijst). Het veranderen van je mindset en gedrag zou het echte doel moeten zijn, en dat is een grote onderneming.
Rob Walker heeft geschreven voor Leisteen , Details , en The New York Times Magazine .
