Toen Mohandas Gandhi een jonge advocaat was, was hij zo verlegen dat hij er niet eens toe kon komen om in een open rechtszaal te spreken. Hij was ook impulsief en had een slecht humeur. Nelson Mandela was een boze nationalist, die heftig pleitte voor het bundelen van krachten met andere raciale groepen in een coalitie om de apartheid te bestrijden.
Maar zoals ik uitleg in mijn boek Cascades , leerden beide mannen zichzelf te overwinnen en evolueerden ze tot inspirerende leiders die transformationele verandering leidden. Bewegingen, zoals de naam al aangeeft, moeten kinetisch zijn om succesvol te zijn. Ze moeten op de ene plek beginnen en ergens anders eindigen, terwijl ze evolueren en veranderen.
Hetzelfde geldt voor een organisatie. Om een echte impact op de wereld te creëren, moet je verandering eerst intern stimuleren. Elke echte transformatie moet beginnen met waarden, want waarden zijn de manier waarop een onderneming haar missie eert. Dat vereist inzet, want waarden, als ze meer willen zijn dan gemeenplaatsen, kosten altijd iets. Grote bedrijven gaan die verplichting echter aan.
Een genoom van waarden bouwen
Wanneer Lou Gerstner in 1993 de functie van CEO van IBM overnam, was het bedrijf bijna failliet. Velen dachten dat het een dinosaurus was en moest worden opgebroken. Toch zag Gerstner in dat zijn klanten het nodig hadden om hun bedrijfskritieke systemen te laten draaien en de dood van IBM was het laatste wat ze wilden. Hij wist dat hij het bedrijf zou hebben getransformeerd om het bedrijf te redden en begon met de waarden ervan.
'Bij IBM waren we onze waarden uit het oog verloren' Irving Wladawsky-Berger , vertelde een van Gerstners belangrijkste luitenants me. 'IBM hechtte altijd waarde aan concurrentievermogen, maar we waren intern met elkaar gaan concurreren in plaats van samen te werken om de concurrentie te verslaan. Lou maakte daar een einde aan en liet zelfs enkele senior executives gaan die bekend stonden om hun onderlinge machtsstrijd.'
Het is nooit gemakkelijk om topmanagers de deur uit te duwen. De meesten zijn hardwerkend, ambitieus en slim, en zo zijn ze in de eerste plaats topmanagers geworden. Maar soms je moet vervelende mensen ontslaan , zelfs als ze eruit zien als goede artiesten. Zo verander je de cultuur en bouw je een collaboratieve werkplek op.
hoe lang is liam neeson
Daarbij leidde Gerstner een van de grote ommekeer in de bedrijfsgeschiedenis. Tegen het einde van de jaren 90 bloeide zijn bedrijf weer en is het tot op de dag van vandaag winstgevend. Dat zou nooit het geval zijn geweest als hij het probleem alleen maar zag als een probleem van louter strategie en tactiek. IBM moest eerst van binnenuit veranderen.
Gedeeld doel en gedeeld bewustzijn smeden
Wanneer Generaal Stanley McChrystal eerst de Special Forces in Irak overnam, wist hij dat hij een prachtig ontworpen militaire machine had. Geen enkele kracht ter wereld kan tippen aan hun efficiëntie, expertise en effectiviteit. Maar hoewel ze elke slag wonnen, verloren ze de oorlog.
Het probleem, zoals hij in zijn boek uitlegde, Team van teams , was niet een van mogelijkheden, maar interoperabiliteit. Zijn troepen zouden Al Qaeda-agenten doden of gevangennemen en waardevolle informatie verzamelen. Toch duurde het vaak weken voordat de gevangenen werden ondervraagd en de gegevens werden geanalyseerd. Tegen die tijd was de informatie vaak niet meer relevant of bruikbaar.
Wat McChrystal zich realiseerde, was dat als zijn troepen een netwerk wilden verslaan, ze een netwerk moesten worden en hij ging op zoek naar verbindingen binnen zijn organisatie om het vertrouwen en de interoperabiliteit te verbeteren. Hij verbeterde de posities van verbindingsofficieren om alleen de beste operators en ingebedde commando's in inlichtingenteams op te nemen en vice versa.
Terwijl de formele structuur en de traditionele gezagslijnen grotendeels op hun plaats bleven, veranderden de werkingsprincipes aanzienlijk. De transformatie was niet onmiddellijk, maar al snel vervingen persoonlijke relaties en gedeelde doelen archaïsche gebruiken, procedures en interne rivaliteit. Zelfs degenen die tegen verandering bestand waren, merkten dat ze in de minderheid waren en begonnen hun opvattingen te veranderen.
Dat stelde McChrystal in staat om ook de manier waarop hij leidde te veranderen. Terwijl in traditionele organisaties informatie via de commandostructuur wordt doorgegeven en beslissingen aan de top worden genomen, zag McChrystal dat het model omgedraaid kon worden. Nu hielp hij informatie op de juiste plek te komen en konden er lager beslissingen genomen worden. Als gevolg hiervan nam de operationele efficiëntie met een factor zeventien toe en al snel waren de terroristen op de vlucht.
Cultureel bewustzijn creëren
Als een van de grootste kredietbureaus ter wereld zijn de klanten van Experian ervan afhankelijk om te helpen bepalen welke klanten goede risico's zijn en welke niet. Als de normen te laks zijn, verliezen kredietverlenende organisaties geld door slechte leningen te verstrekken. Het tegenovergestelde is echter ook waar. Er zijn ook consequenties als het niet in staat is om goede kredietrisico's te identificeren.
'Een van de dingen die de VS in de loop van de geschiedenis zo succesvol hebben gemaakt, is het principe dat iedereen kan deelnemen aan de Amerikaanse droom', vertelde Alexander Lintner, Group President bij Experian me. 'Maar vandaag de dag, als je geen toegang hebt tot krediet, is het erg moeilijk om die droom waar te maken. Je kunt geen huis of een nieuwe auto kopen of veel andere dingen doen die de meeste mensen willen doen.'
irv gotti netto waarde 2015
'Als we uitsluitend vertrouwen op traditionele kredietscores, worden ongeveer 26 miljoen volwassenen in de werkende leeftijd buiten het kredietsysteem gelaten', vervolgde hij. 'Dat betekent dat onze klanten maar liefst 26 miljoen potentiële klanten mislopen. Dus bij Experian hebben we gewerkt aan uitgebreide scores op basis van alternatieve gegevens , zoals huur- en energierekeningen, om een kredietgeschiedenis te helpen vaststellen.'
kenny wayne herders netto waarde
Als vrij recente immigrant in het land kent Lintner de problemen die het hebben van een gebrek aan een formele kredietgeschiedenis kan veroorzaken. Hij prijst de inspanningen van zijn bedrijf om programma's voor cultureel bewustzijn intern te promoten door middel van: Resourcegroepen voor werknemers voor het aandrijven van een passie om problemen op te lossen voor klanten en het grote publiek, vooral met betrekking tot financiële inclusie.
Transformatie is altijd een reis, nooit een bestemming
Het is duidelijk dat Experian zijn Employee Resource Groups niet begon als een productontwikkelingsstrategie, maar om het leven van zijn werknemers te verbeteren. 'We streven ernaar om een zeer diverse groep mensen het gevoel te geven dat Experian hun thuis is', zegt Lintner. Desalniettemin heeft zijn interne inzet bijgedragen aan het creëren van empathie voor degenen die zijn uitgesloten van het financiële systeem en heeft het geleid tot een oplossing.
De kans is groot dat dit niet zal eindigen met het gebruik van alternatieve gegevens om de kredietscores te verbeteren, maar dat het vele andere facetten van het bedrijf zal beïnvloeden. Om een echt verlangen om problemen op te lossen aan te wakkeren, moet het oprecht zijn. Net als Gandhi en Mandela, moet je eerst intern verandering aanjagen als je een echte impact op de wereld wilt creëren.
Wladawsky-Berger praat in soortgelijke bewoordingen over IBM's eerdere transformatie. 'Omdat de transformatie in de eerste plaats over waarden ging en als tweede over technologie, waren we in staat om die waarden te blijven omarmen terwijl de technologie en de markt zich verder ontwikkelden', vertelde hij me en crediteerde die transformatie in waarden met de voortdurende winstgevendheid van het bedrijf. Hoewel IBM in de loop der jaren nog steeds uitdagingen heeft gehad, praat niemand meer over het opbreken ervan.
Wat de meeste organisaties niet begrijpen en internaliseren, is dat transformatie altijd een reis is, nooit een bestemming. Er is geen onmiddellijke return on investment van culturele verandering. Investeerders zullen je niet aanmoedigen voor het ontslaan van topmedewerkers die disruptief zijn of het creëren van Employee Resource Groups. Toch begrijpen grote bedrijven dat transformatie altijd thuis begint.
openbaarmaking: In het verleden heeft Experian voor mij betaald om zijn jaarlijkse conferentie bij te wonen en te reizen om met zijn leidinggevenden te spreken.
