Jim Collins zegt dat in 1994, toen hij en zijn co-auteur, Jerry Porras, het baanbrekende boek Built to Last schreven, ze discussieerden over wat ze ambitieuze langetermijndoelen moeten noemen die succesvolle bedrijven stimuleren. Porras gaf de voorkeur aan iets zakelijks en fatsoenlijks, zoals een zakelijke missie. Collins hield stand voor een term die levendig de opwinding, energie en envelop-duwende vrijmoedigheid weergaf die door dergelijke inspanningen wordt opgewekt. Hij zegevierde en BHAG's (Big Hairy Audacious Goals) kwamen in het managementlexicon terecht.
Inc. Editor-at-Large Leigh Buchanan sprak met Collins over ondernemers die hun hele bedrijf rond BHAG's bouwen.
zulay henao en joel rush
Hoe verschillen bedrijven die BHAG's nastreven van anderen?
De kracht van de BHAG is dat het je helpt om te klein te denken. Een geweldige BHAG verandert het tijdsbestek en creëert tegelijkertijd een gevoel van urgentie. Het is een echte paradox. Dus aan de ene kant krijg je een BHAG niet in drie jaar gedaan. Dat red je niet in vijf jaar. Een echt goede BHAG heeft waarschijnlijk een minimale lengte van ongeveer een decennium, en veel duurt langer dan dat. Twee decenia. Drie decennia. Dus tijdsbestekken strekken zich uit tot waar u niet langer voor het kwartaal maar voor de kwart eeuw beheert.
Aan de andere kant, omdat het zo groot en zo gedurfd en zo harig is, verhoogt het het gevoel van urgentie. Je kijkt ernaar en zegt: Oh mijn god, als we de wereld naar het jet-tijdperk willen brengen of het onderwijs willen transformeren of een computer op elk bureau willen zetten, dan moeten we vandaag aan het werk gaan met een intensiteit die onverbiddelijk. Want de enige manier waarop je zoiets groots kunt bereiken, is een absoluut geobsedeerde, monomane, overweldigende intensiteit en focus die vandaag begint en morgen en de volgende dag en de volgende dag en de volgende dag 365 dagen en dan 3650 dagen duurt - dat is hoe je het doet.
Een van de rollen van de BHAG is ook dat als het echt goed en groot genoeg is, je het niet kunt bereiken als je in het proces geen geweldig bedrijf, een geweldige organisatie bouwt. Als je terugdenkt aan de maanmissie, moest NASA echt op een superniveau opereren om dat te bereiken. Henry Ford probeerde de auto te democratiseren, waarvoor een uitzonderlijk goed geleid bedrijf nodig was. Bij Teach for America behaalt Wendy Kopp haar BHAG door systemen te bouwen, de organisatie op te bouwen, een manier van lesgeven op te bouwen, een cultuur op te bouwen, te rekruteren. Een BHAG helpt je om een mooi bedrijf op te bouwen. Want als je geen geweldig bedrijf hebt, kun je de BHAG niet bereiken.
Is er een verschil tussen bedrijven die zijn opgericht om BHAG's na te streven en bedrijven die BHAG's gaandeweg adopteren?
Ik weet niet zeker of er echt veel verschil is. Vanaf nul beginnen met het idee om een geweldig bedrijf op te bouwen, is eigenlijk een BHAG op zich. De meeste duurzame grote bedrijven hebben hun doelen geschaald naarmate ze vorderden en begonnen grip te krijgen. Sommige uitzonderlijk impactvolle bedrijven begonnen een probleem recht voor hun neus op te lossen en ontdekten toen hoe groot de potentiële bijdrage van het oplossen van dat probleem zou kunnen zijn. En ze erkenden dat ze dat konden bereiken. Heel vaak voor bedrijven is het organisch hoe ze daarin komen. Ik denk dat de hele ondernemersmentaliteit doordrenkt is met een BHAG-perspectief.
Hoe beoordeel je of je BHAG de juiste maat, beharing en durf heeft?
We hebben een aantal tools om je te helpen bepalen of je een goede BHAG hebt. Een interessante is: gelooft u dat het bedrijf minder dan 100% kans heeft om het te bereiken, maar dat de organisatie het kan bereiken als het zich volledig inzet? Een kans van 50% tot 70% om het te bereiken is ideaal. Niet 100%. Niet zoals 10% - goh, als we alles goed hebben gedaan en alles naar onze zin is, hebben we 10% kans om deze BHAG te bereiken. Een kans van 50% tot 70% is beter dan 100% en beter dan 10%.
Een ander belangrijk element is: zou het een kwantumstap in je eigen mogelijkheden vereisen? Want uiteindelijk is het doel van een BHAG om uw organisatie beter te maken. Het dwingt je om drastisch te verbeteren, omdat je het anders niet kunt bereiken. Het is een mechanisme om vooruitgang te stimuleren. En weet je over 25 jaar of je het hebt bereikt? Zou je ernaar kunnen kijken en zeggen, ja, dat hebben we echt gedaan? Als je niet zou weten of je het hebt bereikt, zou het geen nuttige BHAG zijn.
Ik beschouw BHAG's altijd als een modern managementidee. Maar we hebben ze natuurlijk door de geschiedenis heen gehad.
Ik herinner me dat iemand ooit beweerde dat we niet de eersten waren die op het idee van BHAG's kwamen. En ik zei dat ik denk dat niemand van ons kan beweren dat het idee van een BHAG iets nieuws is voor de wereld. De vraag was toen: hoe ver terug denk je dat BHAG's gaan? In ieder geval voor Mozes, als je erover nadenkt. BHAG's bestaan al heel, heel lang. Denk in de industriële geschiedenis aan Henry Ford. We gaan de auto democratiseren. In 1925 was er een klein bedrijfje genaamd de Computing, Tabulating and Recording Company. Tom Watson verandert de naam in The International Business Machines Corporation. Tom Watson Jr. schrijft over het kijken naar zijn vader en denken, bedoel je dat klein bedrijf? Maar Watson was bezig met een BHAG dat het DE International Business Machines Corporation zou worden. Wat het natuurlijk deed.
Wat is kenmerkend aan BHAG-gedreven leiders?
De echte BHAG-georiënteerde leider is minder geïnteresseerd in succes. Je bent meer geïnteresseerd in de pure opwindende pijn van de reis. Je zult niet die onmiddellijke bevrediging van prestatie hebben. Je zult er lange tijd in ondergedompeld worden en eraan werken en lijden - zoals kunstenaars lijden. Je moet genieten van dat gevoel van langdurig ongemak. Het is de zoektocht, het is de training, het is de groei, het is jezelf pushen. Daar ga je echt van uit. Als je denkt dat op de top van de klif staat waar de vreugde is, begrijp je het niet. De echte vreugde zit in alle pijn en groei en lijden en creativiteit die nodig zijn lang voordat je de top bereikt.
Prestaties zijn erg vluchtig in termen van hoe ze je laten voelen. Echte BHAG-mensen zijn een beetje verloren zonder het ding dat hen duwt, het ding waar ze zichzelf in kunnen storten. Het biedt een organiserende constructie voor hun leven. Je wordt elke ochtend wakker en stapt uit bed en het staat in de hoek met grote, harige voeten en grote gloeiende ogen - de BHAG. Je gaat 's avonds naar bed en net voordat je je ogen sluit zie je daar in de hoek met grote, harige voeten en grote gloeiende ogen - de BHAG. Het leeft met je mee.
Hebben BHAG's invloed op de relatie tussen de leider en de leider?
Jullie hebben veel geschreven over de afhankelijkheid van de oprichter en de post-oprichter kraam. Een manier om dat te omzeilen is om mensen loyaal te maken aan de BHAG in plaats van loyaal aan de leider. Een doel hebben dat veel groter is dan de leider en niet kan worden bereikt tijdens de ambtstermijn van de leider, zodat nadat de leider weg is, het zijn eigen momentum blijft bieden. Je zegt: Kijk, je hebt me niet nodig. Je hebt het doel. Als de BHAG het baken en de inspiratie is, dan is het bedrijf veel duurzamer. De maanmissie was een van de grote BHAG's, maar de persoon die dat doel formuleerde, werd in 1963 op tragische wijze van ons weggenomen. En toch ging het doel gewoon door. Ik denk dat dat iets is dat heel cool is voor ondernemers om te begrijpen.
alyvia alyn lind niet de moeite waard
Ik heb de afgelopen dagen doorgebracht met Tommy Caldwell, de grootste bergbeklimmer van onze generatie. Tommy heeft meer gratis beklimmingen gedaan dan wie dan ook ooit. Er zijn ongeveer een half dozijn routes die hij heeft gedaan die niemand heeft herhaald. Al vier jaar werkt hij aan een klim die de zwaarste klim ter wereld wordt. Mensen in de klimgemeenschap hebben moeite om te begrijpen hoe extreem dit ding is. Ik vroeg hem: wat houdt je hiermee bezig? Hoe zal je je voelen als het je uiteindelijk niet lukt? En hij zei: elke stap van de weg laat me groeien en sterker maken en elke andere klim ziet er relatief eenvoudig uit. En als het me niet lukt, heb ik een geschenk aan toekomstige generaties gegeven. Ik heb ze de weg gewezen. Ik denk dat hij waarschijnlijk zal slagen. Maar wat interessant is, is dat hij als klimmer dezelfde filosofie heeft als deze ondernemers. Ik ga mezelf daar neerzetten. Ik ga zo hard worden geduwd. En wat er uiteindelijk kan gebeuren, is dat het een inspiratie is voor de volgende generatie die het vanaf daar zal oppikken.
