Bedrijfscultuur verwijst naar de gedeelde waarden, attitudes, normen en overtuigingen die de leden van een organisatie kenmerken en de aard ervan bepalen. Bedrijfscultuur is geworteld in de doelen, strategieën, structuur en benaderingen van een organisatie ten aanzien van arbeid, klanten, investeerders en de grotere gemeenschap. Als zodanig is het een essentieel onderdeel van het uiteindelijke succes of falen van elk bedrijf. Nauw verwante concepten, die elders in dit boek worden besproken, zijn bedrijfsethiek (die formeel de bedrijfswaarden vastlegt) en bedrijfsimago (de publieke perceptie van de bedrijfscultuur). Het concept is enigszins complex, abstract en moeilijk te vatten. Een goede manier om het te definiëren is door middel van indirectheid. De Hagberg Consulting Group doet precies dat op zijn webpagina over het onderwerp. HCG stelt vijf vragen voor die, indien beantwoord, de essentie raken:
- Welke 10 woorden zou je gebruiken om je bedrijf te omschrijven?
- Wat is hier in de buurt echt belangrijk?
- Wie wordt hier in de buurt gepromoveerd?
- Welk gedrag wordt hier in de buurt beloond?
- Wie past hier in de buurt en wie niet?
Zoals deze vragen suggereren, heeft elk bedrijf een cultuur, maar niet alle culturen (of aspecten daarvan) helpen een bedrijf om zijn doelen te bereiken. De vragen suggereren ook dat bedrijven een 'echte cultuur' kunnen hebben, waarneembaar door het beantwoorden van deze vragen, en een andere die misschien beter klinkt, maar misschien niet de ware is.
is Kaitlin Olson verwant aan Mary Kate en Ashley Olsen
OPKOMST EN KENMERKEN
Het concept van bedrijfscultuur ontstond in de jaren zestig als een bewust gecultiveerde realiteit, naast aanverwante ontwikkelingen zoals de beweging voor sociale verantwoordelijkheid - zelf het gevolg van milieubewustzijn, consumentisme en publieke vijandigheid jegens multinationals. Bewustwording van de bedrijfscultuur was ongetwijfeld ook een gevolg van groei, niet in de laatste plaats expansie in het buitenland - waar bedrijven concurreerden in andere nationale culturen. De Amerikaanse concurrentie met Japan, met zijn unieke bedrijfscultuur, was nog een andere invloed. Dat gold ook voor de opkomst van managementgoeroes, waarvan Peter Drucker de decaan was. Toen bedrijven zich bewust werden van zichzelf als actoren op het sociale toneel, werd de bedrijfscultuur nog een ander aspect van het bedrijf om naar te kijken en te evalueren - naast de 'harde' maatregelen van activa, inkomsten, winst en aandeelhoudersrendement.
De bedrijfscultuur is per definitie van invloed op de activiteiten van een bedrijf. Het is ook per definitie iets dat vanuit het management naar beneden en naar buiten stroomt. In veel bedrijven werd de 'cultuur' al heel vroeg bepaald door de charismatische activiteit en het leiderschap van een oprichter. Maar naarmate belangrijke tendensen diep geïnstitutionaliseerd raken, wordt bedrijfscultuur ook een institutionele gewoonte die nieuwkomers verwerven. In de praktijk is het daarom moeilijk om het bedrijf van bovenaf 'opnieuw uit te vinden', het kost tijd en gebeurt alleen onder sterk leiderschap.
Waarnemers en analisten van het fenomeen hebben de neiging om cultuur onder te verdelen in verschillende uitdrukkingen die verband houden met ofwel de grote achterban (werknemers en arbeiders, klanten, verkopers, de overheid, de gemeenschap) ofwel met methoden of stijlen van werken (voorzichtig, conservatief, risicovol, agressief , innovatief). Een bedrijfscultuur kan ook, door bepaalde grenzen te overschrijden, suïcidaal worden - zoals het geval van Enron Corporation, de energiehandelaar, illustreert. In de Enron-cultuur leidde een agressieve, creatieve, risicovolle stijl tot fraude en uiteindelijke ineenstorting. Analyse is nuttig om te begrijpen hoe een bedrijfscultuur zich op specifieke gebieden uitdrukt. Het concept is echter sociaal en cultureel, zoals de uitdrukking zelf al aangeeft. Het leent zich niet voor reorganisatie door een herschikking van standaard bouwstenen.
CULTUUR IN KLEINE BEDRIJVEN
Cultuur kan een bijzonder belangrijke overweging zijn voor kleine bedrijven. Een gezonde bedrijfscultuur kan de betrokkenheid en productiviteit van medewerkers vergroten, terwijl een ongezonde cultuur de groei van een bedrijf kan remmen of zelfs kan bijdragen aan bedrijfsfalen. Veel ondernemers hebben bij het starten van een nieuw bedrijf vanzelfsprekend de neiging om zelf veel verantwoordelijkheid op zich te nemen. Naarmate het bedrijf groeit en werknemers toevoegt, kan de autoritaire managementstijl die de bedrijfseigenaar met succes gebruikte in een zeer klein bedrijf echter nadelig worden. In plaats van te proberen de controle over alle aspecten van het bedrijf te behouden, moet de eigenaar van een klein bedrijf, zoals adviseur Morty Lefcoe zei Nation's Business , streef ernaar om 'iedereen in de organisatie uw werk te laten doen, terwijl u een omgeving creëert zodat zij het kunnen doen'.
In een gezonde cultuur zien werknemers zichzelf als onderdeel van een team en halen ze voldoening uit het helpen van het bedrijf als geheel. Wanneer werknemers het gevoel hebben dat ze bijdragen aan een succesvolle groepsinspanning, zal hun niveau van betrokkenheid en productiviteit, en dus de kwaliteit van de producten of diensten van het bedrijf, waarschijnlijk verbeteren. Daarentegen hebben werknemers in een ongezonde cultuur de neiging zichzelf als individuen te zien, verschillend van het bedrijf, en zich te concentreren op hun eigen behoeften. Ze vervullen alleen de meest elementaire vereisten van hun baan, en hun belangrijkste - en misschien enige - motivatie is hun salaris.
Omdat elk bedrijf anders is, zijn er veel manieren om een cultuur te ontwikkelen die werkt. Hieronder volgen enkele hoofdprincipes waarmee eigenaren van kleine bedrijven rekening moeten houden om een gezonde bedrijfscultuur te creëren:
De heersende bedrijfscultuur begint aan de top . Ondernemers moeten hun visie op de toekomst van het bedrijf uitleggen en delen met hun werknemers. 'Laat uw visie voor het bedrijf hun visie voor het bedrijf worden', zei John O'Malley in zijn artikel 'Hoe een winnende bedrijfscultuur te creëren'. Hij vervolgt met te zeggen dat 'een bedrijf zonder visie reactief van aard is, en het management ervan zelden zelfverzekerd is om concurrentiebedreigingen aan te pakken en de toekomst in te gaan'. Bovendien moeten eigenaren van kleine bedrijven zich ervan bewust zijn dat hun eigen gedrag en houding de norm bepalen voor het hele personeelsbestand. Eigenaren van kleine bedrijven die een slecht voorbeeld geven op gebieden als levensstijl, toewijding aan kwaliteit, zakelijke of persoonlijke ethiek en omgang met anderen (klanten, verkopers en werknemers), zullen vrijwel zeker merken dat hun bedrijf wordt gekenmerkt door dergelijke kenmerken.
Behandel alle medewerkers gelijk . Ondernemers moeten alle werknemers gelijk behandelen. Dit betekent niet dat bedrijfseigenaren geen extra beloningen kunnen geven aan werknemers die uitblinken, maar het betekent wel dat interacties met alle werknemers gebaseerd moeten zijn op een fundament van respect voor hen. Een bijzondere valkuil op dit gebied voor veel eigenaren van kleine bedrijven is vriendjespolitiek. Veel kleine bedrijven zijn in familiebezit en worden geëxploiteerd. Maar bloedlijnen zouden niet relevant moeten zijn in de dagelijkse operaties. 'Succesvolle' bedrijven stellen voortdurend 'u bent niet anders'-verwachtingen van familieleden die ze in dienst hebben', merkte O'Malley op. 'Anders doen ondermijnt snel het moreel van medewerkers'¦. Het tonen van vriendjespolitiek op de werkvloer is als zwemmen met haaien: je bent voorbestemd om gebeten te worden.'
Aanwervingsbeslissingen moeten de gewenste bedrijfscultuur weerspiegelen . De wijze eigenaar van een klein bedrijf zal werknemers inhuren die klanten en collega's goed zullen behandelen en zich zullen wijden aan het beheersen van de taken waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Een 'goede houding' is immers een essentieel onderdeel van elke gezonde bedrijfscultuur. Maar ondernemers en hun managers moeten er ook voor zorgen dat wervingsbeslissingen niet gebaseerd zijn op etnische, raciale of genderkwesties. Bovendien profiteren bedrijven doorgaans van een divers personeelsbestand in plaats van een te homogeen personeelsbestand.
Tweerichtingscommunicatie is essentieel . Eigenaren van kleine bedrijven die problemen realistisch bespreken met hun personeel en de hulp van werknemers inroepen om ze op te lossen, zullen waarschijnlijk worden beloond met een gezonde interne omgeving. Dit kan een belangrijke troef zijn, want als er eenmaal een participatieve en boeiende cultuur tot stand is gebracht, kan dit een klein bedrijf helpen zijn concurrentie voor te blijven.
Aan de andere kant kunnen problemen met de bedrijfscultuur een grote rol spelen bij het falen van kleine bedrijven. Wanneer werknemers alleen de taken uitvoeren die nodig zijn voor hun eigen werk, in plaats van extra inspanningen te leveren voor het hele bedrijf, daalt de productiviteit en komt de groei tot stilstand. Helaas hebben veel ondernemers de neiging de zich ontwikkelende culturen binnen hun bedrijf te negeren totdat het te laat is om de nodige veranderingen aan te brengen.
hoe lang is linda cohn
In een artikel voor Ondernemer , schetste Robert McGarvey enkele waarschuwingssignalen van problemen met de bedrijfscultuur, waaronder: hogere omzet; moeite met het aannemen van getalenteerde mensen; medewerkers die op tijd op het werk aankomen en weer naar huis gaan; lage opkomst bij bedrijfsevenementen; een gebrek aan eerlijke communicatie en begrip van de bedrijfsmissie; een 'wij-tegen-zij'-mentaliteit tussen medewerkers en management; en afnemende kwaliteit en klanttevredenheid. Een klein bedrijf dat een of meer van deze waarschuwingssignalen vertoont, moet overwegen of de problemen voortkomen uit de bedrijfscultuur. Als dat het geval is, moet de eigenaar van een klein bedrijf stappen ondernemen om de cultuur te verbeteren, waaronder het opnieuw bevestigen van de missie en doelen van het bedrijf en het aangaan van een meer open relatie met werknemers.
BIBLIOGRAFIE
Barrière, Michaël. 'Bouwen aan een gezonde bedrijfscultuur.' Nation's Business . September 1997.
'Bedrijfscultuur: de CEO vertellen dat de baby lelijk is.' Hagenberg Adviesgroep. Beschikbaar op http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Ontvangen op 2 februari 2006.
Grensing-Pophal, Lin. 'Herstellen passend bij uw bedrijfscultuur.' HRMagazine . Augustus 1999.
Hindel, Tim. Veldgids voor strategie . Boston: Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.
McGarvey, Robert. 'Culturele botsing.' Ondernemer . november 1997.
O'Malley, John. 'Hoe creëer je een winnende bedrijfscultuur.' Birmingham Business Journal . 11 augustus 2000.
Phegan, Barry. Uw bedrijfscultuur ontwikkelen: de vreugde van leiderschap . Contextpers, 1996.
