Voor altijd op zoek naar de sleutels tot leiderschap , het vermogen dat sommige mensen hebben om anderen begeleiden om hun doelen te bereiken en samen succesvol te zijn, ik stond te popelen om met jullie te delen de 12 sleutels tot leiderschap van het boek Extreem eigendom, hoe US Navy SEALs leiden en winnen door Jocko Willink en Leif Babin.
Jocko en Leif waren SEALs (Sea, Air and Land), de militaire elite van de Amerikaanse marine en leidden Amerikaanse en geallieerde soldaten tijdens de slag om Ramadi in Irak.
De cruciale interesse in het leiderschap van een elite-eenheid komt voort uit het feit dat deze professionals, eenmaal ter plaatse, mannen moeten leiden in een omgeving waar de kleinste fout levensbedreigende gevolgen kan hebben. Ondanks enorme stress en uitdagingen die maar weinigen zouden kunnen weerstaan, werken deze mannen en vrouwen als formidabel efficiënte teams. Ik breng u hier de 12 sleutels van het 'Extreme Ownership'-programma dat Jocko en Leif uit hun zeer bekwame militaire ervaring hebben gehaald en hebben aangepast aan de zakenwereld waar ze nu werken als leiderschapsadviseurs.
1. Extreem eigendom
Voor Jocko en Leif is er geen twee manieren om... de volledige verantwoordelijkheid te nemen voor wat er gebeurt of is gebeurd. Als een lid van een team een van zijn instructies niet heeft begrepen, kan de teamleider hem dat niet kwalijk nemen. Het is zijn rol als leider om ervoor te zorgen dat zijn teamleden zijn instructies begrijpen. Evenzo, als hij zelf de gegevens die hij heeft ontvangen niet begrijpt, zal hij de verantwoordelijkheid nemen en zijn superieuren om uitleg vragen in plaats van te zeggen dat het vanaf het begin niet goed is uitgelegd. Als een klant in een bedrijf heeft besloten van leverancier te veranderen en zich tot de concurrentie heeft gewend... Het heeft geen zin om te zeggen dat het niet zijn schuld is, maar wat zijn de lessen die moeten worden geleerd. Heeft een medewerker instructies niet begrepen? Het valt hem niets te verwijten, als begeleider is het mijn taak om te controleren of hij begrepen heeft wat er van hem verwacht wordt! Mijn baas geeft me niet genoeg tijd om mijn carrière te ontwikkelen? Het is mijn verantwoordelijkheid om naar hem toe te gaan en zijn aandacht op de zaak te vestigen.
Het voordeel van 'Extreme Ownership' is dat het dynamiek genereert. Het zet je aan tot handelen en het is dus niet meer mogelijk om je te wentelen in klachten en kritiek.
Hoe 'Extreem Eigendom' toepassen? Tel het aantal keren dat je de schuld bij iemand anders of een externe omstandigheid legt, en in plaats van te klagen, ga je actief op zoek naar hoe je het probleem zou kunnen oplossen.
2. Er bestaat niet zoiets als een slecht team, alleen slechte leiders
Een van de belangrijkste kenmerken van SEAL's is hun vermogen om als een team te werken. Inderdaad, er is niets erger voor een SEAL dan individualistisch te zijn of als zodanig te worden gezien. Eenzame individuen kunnen niet overleven in de extreme omstandigheden van Special Forces-operaties. Daarom wordt bij het selecteren van kandidaten enorm veel energie gestoken in het stimuleren van teamwork. Maar hoe belangrijk het ook is om als een team te werken, het is net zo belangrijk om een goede leider aan het hoofd van deze teams te hebben. Je hebt zeker gemerkt hoe een goede leider een team kan helpen evolueren naar succes, terwijl een slechte het kan laten verliezen.
Jocko en Leif vertellen over teams die onder leiding van een incompetente leider systematisch de strenge tests van BUDS (Basic Underwater Demolition Seal Training) van de SEALs niet doorstaan. Maar toen een betere leider het overnam, begonnen deze teams plotseling duur- of snelheidsraces te winnen.
Charlie Puth is hij homo?
Als een team niet goed functioneert, heeft het geen zin om de mensen in het team de schuld te geven. Men moet altijd kijken naar de capaciteiten van de leider.
3. Geloven is de eerste stap
Toen ze zich voor het eerst realiseerden dat hun SEALs-team de Irakese soldaten amper van school naar het veld zou moeten halen, waren Jocko en Leif geschokt. Het leek niet alleen belachelijk om elitesoldaten te combineren met beginnende soldaten, het riskeerde ook extreem gevaarlijk te zijn. Van sommige van deze Irakese soldaten was bekend dat ze deserteerden bij het eerste schot of zichzelf per ongeluk doodschoten.
Het was dus natuurlijk moeilijk om voor hun team te staan en het plan te presenteren.
Het is inderdaad moeilijk om een plan aan het team te 'verkopen', als men er niet eerst zelf in gelooft. Het ergste om te zeggen zou zijn 'ik ben het niet, de bestelling komt van boven'. Jocko en Leif namen de tijd om hun meerdere te ontmoeten om de context van de beslissing beter te begrijpen. De redenering erachter was simpel: het Irakese leger zou het in de nabije toekomst moeten overnemen als de SEALs ooit naar huis zouden gaan. Deze uitleg gaf Jocko en Leif de mogelijkheid om hun team beter te overtuigen om deze beslissing en de extra risico's te accepteren, omdat hun leiders 'geloofden' in het belang van hun missie.
Als je het leiderschap van je team wilt behouden, geef dan nooit de indruk dat je een beslissing 'van bovenaf' niet begrijpt of niet goedkeurt. Als u de redenering achter een strategie niet begrijpt, ga dan op zoek naar de informatie zodat ook u de beslissing van uw hiërarchie kunt 'geloven' en vertrouwen.
4. Pas op voor je ego
Kun je je een ergere plek voorstellen dan een slagveld om te worden geconfronteerd met een collega die opschepperig is, alles weet en geen advies aanneemt? Dit bestaat helaas ook in het leger, met het verschil dat een soldaat of officier die denkt niets te kunnen leren van een man die al langer op het veld staat, ongeacht zijn rang, zijn eigen dood of die van een van zijn team riskeert. Jocko en Leif zijn geconfronteerd met een reeks individuen die, vanwege hun rang, hun ervaring in het leger of hun leeftijd, dachten dat ze niets te leren hadden. Dit bracht hen in gevaarlijke situaties die voorkomen hadden kunnen worden met een beetje wijsheid.
Ego kan gevaarlijk zijn. Zelfs in het bedrijfsleven. Wat je ervaring, leeftijd of functie ook is, als je de indruk hebt dat je alles weet, of het gevoel hebt dat je niet naar advies hoeft te luisteren, is het misschien de hoogste tijd voor een stukje nederige taart. Zo niet, dan zullen het leven en de omstandigheden het je laten zien. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, verlies je geen krediet in de ogen van je team als je toegeeft dat je niet alles weet. Dit zal inderdaad uw positie als leider alleen maar versterken.
5. Bedekken en verplaatsen
In SEALs-jargon betekent 'Cover and Move' dat voordat je je op het veld beweegt, of er nu kogels regenen of niet, je er altijd voor moet zorgen dat een deel van het team of een ander team dekking biedt voor het team dat in beweging is. Net zoals je bij het lopen geen been zou optillen voordat je het andere neerlegde. Dit houdt, zoals je je kunt voorstellen, in dat je als team en met andere teams kunt werken met een feilloze communicatie en vertrouwen. Elk team is betrokken bij de missie tijdens het verplaatsen of tijdens het dekken van het bewegende team. Verenigd in het ene perspectief, de missie volbrengen, met als doel de veiligheid van elk lid van de operatie te waarborgen.
Nogmaals, het is hier essentieel om het begrip teamwerk te begrijpen en vertrouwen te ontwikkelen in elk van zijn leden. En dit vertrouwen moet zich uitstrekken van het team naar de andere afdelingen van een bedrijf die samenwerken om de vooropgestelde missie te volbrengen.
6. Houd het simpel
Een tijdje geleden las ik dat complexiteit de vijand is van executie. Een buitengewoon interessante zin vond ik en zeer waar. Inderdaad, hoe eenvoudiger een plan, een instructie of een strategie te begrijpen is, hoe meer we geneigd zijn te handelen. Omgekeerd, hoe complexer en duisterder, hoe meer achterdocht de overhand krijgt en minder geneigd zal zijn tot actie. Het is duidelijk dat bij commando-operaties iedereen er belang bij heeft om goed te begrijpen hoe dingen zouden moeten gebeuren.
In het bedrijfsleven, dat wordt geconfronteerd met te ingewikkelde processen, cryptische marketingstrategieën of te uitgebreide prijsgrafieken, is het vaak het beste om te vereenvoudigen, zelfs als er enige precisie verloren gaat in het proces. De mensen die met de strategie, het proces of de grafiek worden geconfronteerd, kunnen in ieder geval een besluit nemen en handelen.
In de lobby van Apple-ontwerper John Ive wordt gezegd dat er de volgende slogan hangt: eenvoud, eenvoud, eenvoud.
is fred armisen homo?
7. Prioriteiten stellen en ernaar handelen
Of het nu in zaken is of in militaire operaties van de Special Forces, er zijn momenten waarop mensen zich overspoeld kunnen voelen door eisen, uitdagingen en onzekerheden. Het belangrijkste is om gefocust, kalm te blijven en te kunnen stoppen om de opties te overwegen. Niet alles kan altijd direct worden gedaan of opgelost. Maar in plaats van in onzekerheid en besluiteloosheid te blijven of te worden overspoeld door uitdagingen, moet men een korte pauze kunnen nemen, een stap terug kunnen doen en de belangrijkste prioriteit kunnen bepalen waarmee op dit moment rekening moet worden gehouden, een plan opstellen om de probleem en handel totdat dit probleem is opgelost. Ga dan door naar de volgende uitdaging.
Deze eenvoudige techniek mag natuurlijk niet in de plaats komen van het overzicht over de situatie, maar wanneer de stress torenhoog is en de verwarring de overhand heeft genomen, is het zeer efficiënt om elk probleem afzonderlijk te kunnen identificeren en op te lossen. in volgorde van belangrijkheid .
8. Decentraliserende opdracht
Een van de belangrijkste kenmerken van de SEALs-eenheden is dat ze vaak in vijandig gebied opereren in totale geheimhouding en perfecte autonomie. In tegenstelling tot conventionele troepenmachteenheden, die zich in grote aantallen en op klaarlichte dag voortbewegen, kan een missie worden uitgevoerd door vier tot zes mannen die 's nachts geluidloos bewegen
Het is dan moeilijk om bij vijandelijk contact of complicaties snel en efficiënt te communiceren met de commandostructuur om de missie aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Geïnfiltreerde mannen zullen dus hun eigen beslissingen moeten nemen. Decentralisatie van het commando betekent dat de missie en haar grenzen formeel zijn vastgelegd door hoge officieren die een overzicht hebben van de missie, maar de details van de uitvoering worden overgelaten aan de mensen op het veld die in contact staan met de realiteit ervan. Deze hoogopgeleide mannen zijn zich bewust van hun verantwoordelijkheden en hebben een duidelijk beeld van wat er van hen verwacht wordt. Ze zijn bevoegd en in staat om hun eigen beslissingen te nemen.
Deze metafoor van gedecentraliseerd commando illustreert perfect de noodzaak om een organisatie te ontwikkelen die Top-down maar ook Bottom-up werkt. Net zo Frédéric Laloux stelt in zijn boek 'Reinventing Organizations'. Zelfs als veel organisaties een structuur kunnen opzetten met leiders die hun instructies naar beneden sturen, zijn er zeldzamer voorbeelden van bedrijven die hun werknemers op het veld belangrijke beslissingen kunnen laten nemen voor de uitvoering van de wereldwijde missie. Toch is het vaak de meest efficiënte manier om concrete resultaten te behalen en vooral een oprecht engagement van de medewerkers. Immers, hoe kun je van een medewerker op het terrein verwachten dat hij zich gemotiveerd en betrokken voelt als hij geen speelruimte heeft en alleen opdrachten van bovenaf krijgt.
9. Plan
Het is duidelijk dat niet alles van tevoren kan worden georganiseerd en gepland en dat het gezegde 'geen plan verzet zich tegen het eerste contact met de vijand' regelmatig volkomen logisch is voor mannen in de SEALs-eenheden. Hoe meer voorzorgsmaatregelen er worden genomen om te anticiperen op problemen en ongelukken, hoe groter de kans op succes. Het is dus de verantwoordelijkheid van de leider om te plannen voor een maximum aantal scenario's en alternatieve plannen om zich aan te passen aan een situatie die op elk moment kan veranderen. 'Als dit gebeurt, dan doen we dat, als dat plan niet werkt, dan gaan we naar dit andere plan'. Deze plannen moeten duidelijk worden uitgelegd aan alle leden van het team en de leider moet ervoor zorgen dat iedereen alle aspecten van de verschillende opties begrijpt.
10. Naar beneden en naar boven leiden
Hier is een begrip dat, denk ik, veel potentieel heeft in onze organisaties en bedrijven. Dicht bij het concept van 'Bottom-up Top-Down' en 'Extreme Ownership', houdt 'Leading down and up' in dat als een plan, een beslissing of een strategie die door het senior management is bepaald, geen zin heeft of niet kan werken aan het veld, de mensen op het veld de moed verzamelen om contact op te nemen met hun leiders of officieren met het verzoek om de realiteit waarmee ze worden geconfronteerd, te overwegen. Maar al te vaak wordt een impopulaire beslissing bekritiseerd of zelfs bespot door mensen op het veld, maar er wordt weinig gedaan om de zaak voor een realiteitscheck naar het management te brengen. Nogmaals, het advies is niet te klagen maar te handelen, te overleggen met de hiërarchie en er alles aan te doen om tot communicatie en wederzijds begrip te komen. Net zoals de leider ervoor moet zorgen dat zijn werknemer het doel van de missie en de doelstellingen ervan heeft begrepen, moet de persoon die de taak uitvoert er net zo goed voor zorgen dat zijn leidinggevende op de hoogte is van de verschillende moeilijkheden die zich kunnen voordoen en dit alles met het grootste wederzijds respect.
11. Besluiteloosheid en onzekerheid
Voor een SEAL is er niets erger dan besluiteloosheid. Wanneer de situatie boven gespannen is en mensen hun leven riskeren, is het niet mogelijk om verlamd te blijven en geen beslissingen te nemen. In het dagelijks leven is het soms mogelijk om tegen jezelf te zeggen dat we bij gebrek aan informatie, concrete feiten of simpelweg onzekerheid zullen afwachten hoe het afloopt. In de Special Forces is dit echter zelden mogelijk. Het gevaar is reëel om een situatie te laten ontaarden door een gebrek aan vastberadenheid en daadkracht.
Jocko en Leif, beiden goed thuis in besluitvorming en maximale risico's, raden aan om eerder een beslissing te nemen dan 'afwachten'. Vaak zal een situatie in het dagelijks leven hetzelfde patroon volgen en degenereren door een gebrek aan beslissing. Soms zijn deze beslissingen moeilijk te nemen, zoals het ontslaan van een persoon die giftig is geworden voor het bedrijf en zijn team. Echter, hoe langer men wacht, hoe meer de situatie degenereert en meer iedereen er last van heeft.
Ik wil hieraan toevoegen dat besluiteloosheid een grote vriend is van gebrek aan vertrouwen. Iemand die beslissingen kan nemen, is niet per se iemand die meer weet dan de anderen. Vaak weet hij gewoon dat als hij de verkeerde beslissing heeft genomen, hij de manier zal vinden om de situatie recht te zetten. In het bijzonder, voor degenen die geen zelfvertrouwen hebben, zal het simpele feit dat ze eraan moeten wennen om zo vaak mogelijk beslissingen te nemen (beginnend met kleine dingen), hen in staat stellen om geleidelijk voor zichzelf op te komen. Inderdaad, meestal is de besluit genomen zal uiteindelijk de juiste zijn en als dat niet het geval is, zal de persoon de manier vinden om dingen recht te zetten terwijl hij zich realiseert dat hij meer capaciteiten heeft dan hij of zij dacht dat ze had.
12. Discipline brengt vrijheid
Hier is een idee dat op zijn zachtst gezegd contra-intuïtief lijkt. En toch gebruiken Jocko en Leif hun elite militaire ervaring om over te brengen dat hoe meer een plan met discipline en detail wordt bestudeerd, hoe gemakkelijker het zal zijn om te reageren op een onverwachte situatie. Hoe meer een SEAL traint met al zijn uitrusting, hoe gemakkelijker hij zich in een echte situatie zal verplaatsen. Hoe meer de rules of engagement of de instructies voor een missie bekend en duidelijk zijn, hoe meer de mannen op het veld hun eigen beslissingen kunnen nemen. In een andere categorie zouden muzikanten ook zeggen dat hoe meer ze repeteren, hoe meer ze hun instrument kennen en hoe vrijer ze zich voelen om te improviseren, ongeacht de context.
Discipline en toewijding vereisen vanaf het begin persoonlijke investering en inspanning, maar deze investering zal de persoon bevrijden die klaar is om er uren in te steken.
Het behoeft geen betoog dat in het soort werk en de omstandigheden die Jocko en Leif hebben ervaren, ongedisciplineerdheid niet wordt getolereerd, gezien de gevolgen die het kan hebben.
Indiscipline treedt over het algemeen geleidelijk op en als het niet wordt gestopt, degenereert het vaak en creëert het situaties die zowel in het leger als in het privéleven kostbaar kunnen zijn voor mensen en teams.
Ik heb hier geprobeerd mijn begrip van de 12 sleutels tot leiderschap van de uitzonderlijke mannen Jocko Wilinck en Leif Babin door te geven. Ik hoop dat je ook stof tot nadenken en tools vindt die je helpen bij het ontwikkelen van je bedrijf of organisatie.
Dit bericht verscheen oorspronkelijk op LinkedIn .
