Gezien wat we nu weten, het traject van Jeff Bezos lijkt bijna onvermijdelijk. De oprichter en CEO van Amazon is meedogenloos geweest in zijn streven om de meest dominante, klantgerichte onderneming in de moderne geschiedenis op te bouwen. Het is passend, aangezien hij eerst dacht om zijn bedrijf Relentless.com te noemen.
Terugkijkend kan het echter gemakkelijk zijn om te vergeten dat meedogenloos niet onvermijdelijk betekende, althans niet in de eerste jaren. Maar toen de executie van Amazon begon overeen te komen met de visie van Bezos, ontstond er een buitengewoon bedrijf - een bedrijf dat ons leven veranderde. Bezos verlaat zijn CEO-rol als een van de belangrijkste bedrijfsleiders van zijn generatie, nadat hij zijn bedrijf van nul naar bijna $ 1,7 biljoen heeft gebracht, de huidige marktwaarde van Amazon. Onderweg gaf de man achter 'The Everything Store' ons enkele van de belangrijkste lessen over ondernemerschap, innovatie en klantervaring. Hier zijn 11 principes die elke ondernemer van Jeff Bezos kan leren.
1. Gebruik het kader voor het minimaliseren van spijt.
Toen Bezos voor het eerst op het idee kwam om door het hele land te verhuizen om een online boekwinkel te beginnen, gebruikte hij een mentale oefening die hij een 'spijtminimalisatiekader' noemt. Het idee was om na te denken over 80 worden en terugkijken op zijn leven. 'Ik wil het aantal spijt dat ik heb tot een minimum beperken', legt Bezos uit. 'Ik wist dat ik op mijn 80ste geen spijt zou krijgen dat ik dit heb geprobeerd. Ik zou er geen spijt van krijgen toen ik probeerde deel te nemen aan dit ding dat internet heet en waarvan ik dacht dat het een heel groot probleem zou worden.'
2. Vind de juiste gelegenheid.
Bezos besloot eerst een internetbedrijf op te bouwen, geen boekenbedrijf. Hij had in New York City gewerkt voor D.E. Shaw, de investeringsmaatschappij, toen hij hoorde dat het internetgebruik jaarlijks met 2.300 procent groeide. Zijn wiskunde was in feite schromelijk onjuist. Het internet groeide met een factor van 2.300, wat betekent dat het met 230.000 procent groeide. Die wiskunde werkte ook.
hoe oud is rovbank$
Bezos was niet zo dol op boeken, maar boeken leken de beste keuze om te profiteren van de explosieve groei van het internet. In 1994, het jaar waarin Amazon werd gelanceerd, was de catalogus van beschikbare boeken in druk in feite oneindig, met meer dan drie miljoen titels - een long-tail-business die zeer geschikt was voor e-tailing. Het verzenden van boeken was ook relatief eenvoudig en niet erg duur. Als een plek om te beginnen, was het idee gewoon logisch.
3. Wees geobsedeerd door de klant.
Veel bedrijven prediken het evangelie van klantgerichtheid. Bezos leefde het. 'De geheime saus van Amazon - er zijn verschillende principes bij Amazon - maar het belangrijkste dat ons verreweg succesvol heeft gemaakt, is een obsessieve, dwangmatige focus op de klant', vertelde Bezos aan David Rubenstein in een interview in 2018 op de Economische Club van Washington, DC
Hij had het niet over een goede service. Het ging meer om het creëren van een bedrijf waar mensen niet zonder konden. 'Vanaf het begin hebben we ons gericht op het bieden van overtuigende waarde aan onze klanten', schreef hij in de brief van Amazon uit 1997 aan de aandeelhouders.
'Overtuigend' betekende ook duidelijk. Een vaak genoemd voorbeeld was de eis van Bezos dat het team voor elk nieuw product een memo van zes pagina's zou schrijven en een voorbeeld van een persbericht zou opnemen. 'We doen geen PowerPoint-presentaties (of andere dia-georiënteerde) presentaties bij Amazon', schreef Bezos ooit. 'In plaats daarvan schrijven we verhalende memo's van zes pagina's. Aan het begin van elke bijeenkomst lazen we er een voor in een soort 'studiezaal'. '
Bezos is van mening dat de verhalende stijl van het format de strategie verduidelijkt, en dat door het persbericht vanaf het begin te schrijven, het team werd gedwongen na te denken over wat ze aan het doen waren door de lens van de eerste ontmoeting van de klant met het product.
4. Zorg dat uw waarde alle kosten overtreft.
In de begindagen van e-tailing was iets online bestellen een verschrikkelijke ervaring voor zowel verkopers als kopers. Slechts ongeveer een derde van de huishoudens had computers en die waren traag. Nog minder van die huishoudens hadden toegang tot internet. De websites die bestonden waren gewoon slecht.
Als je iemand zou overhalen om op een computer te stappen, een internetverbinding te maken en te kopen, kun je beter iets aanbieden dat ze nergens anders kunnen krijgen. De ervaring moest voldoende waarde creëren - door lage prijzen, onbeperkte selectie en onberispelijke uitvoering aan te bieden - om de vroege barrières van online kopen te overwinnen.
Zelfs toen internet toegankelijker werd, bleef de vraag: maakt uw site het leven van uw klanten op een tastbare manier gemakkelijker of beter? Als dat zo is, zullen ze waarschijnlijk zo ongeveer alles van je kopen. In het geval van Amazon is dat bijna precies wat er gebeurde.
5. Wees bang voor klanten, niet voor concurrenten.
Wees niet bang voor onze concurrenten, want ze zullen ons nooit geld sturen, zei Bezos ooit tegen zijn team. 'Wees bang voor onze klanten, want dat zijn de mensen die het geld hebben.' Met andere woorden, richt uw zorgen waar het er echt toe doet.
6 Focus op de lange termijn.
In 1997 was Amazon nog een relatief klein bedrijf. Het bediende zo'n 1,5 miljoen klanten. De aandeelhoudersbrief van Bezos dat jaar stuurde een signaal naar Wall Street dat hij niet gaf om kwartaalresultaten, een eigenschap die het bedrijf jarenlang graag zou laten zien.
'We zijn van mening dat een fundamentele maatstaf voor ons succes de aandeelhouderswaarde zal zijn die we op de lange termijn creëren', schreef Bezos. 'Deze waarde zal een direct resultaat zijn van ons vermogen om onze huidige marktleiderspositie uit te breiden en te verstevigen.'
Prime is een goed voorbeeld. Toen het in 2005 werd gelanceerd, kostte het $ 79 per jaar en bood het gratis verzending binnen twee dagen. Bezos zou later schrijven: 'We willen dat Prime zo'n goede waarde is dat het onverantwoord zou zijn om geen lid te zijn.'
hoe lang is justin bartha
Het was duur om al die leden voor die relatief bescheiden prijs te verwerven. Degenen die bereid waren zoveel geld te betalen, waren waarschijnlijk terugkerende klanten die veel spullen kochten, wat betekent dat de verzendkosten snel de prijs van het lidmaatschap konden overschrijden. Dat was het punt. De sprongen in de verkoop, zelfs als het betekende dat ze op korte termijn geld zouden verliezen, zouden het grotere plan voeden. En dat deden ze. Lange tijd herinvesteerde Amazon bijna alles weer in het bedrijf, waarbij groei de voorkeur gaf boven winst. Wall Street klaagde. Het kon Bezos niet schelen.
7. Voed het vliegwiel.
Boeken zouden altijd maar het begin zijn. Om meer klanten aan te trekken, was Bezos van plan een grote selectie aan producten te hebben, tegen lage prijzen en met een geweldige klantenservice. Door het aantal klanten te vergroten, zouden externe verkopers naar het platform worden aangetrokken, waardoor de selectie van producten zou toenemen, waardoor nog meer klanten zouden worden aangetrokken, enzovoort. Hoe meer producten Amazon verkocht, hoe efficiënter de processen en systemen werden. Hoe hoger het verkoopvolume, hoe beter de prijzen die het van leveranciers zou kunnen krijgen, en hoe beter het die lagere kosten zou kunnen besteden aan groei. Amazon heeft het vliegwiel niet uitgevonden - Walmart heeft het ook als werkingsprincipe gebruikt - maar Bezos & Co. heeft het zeker sneller laten draaien.
8. Huur voor intensiteit.
Wil je missionarissen of huurlingen? Dat is de vraag. 'Hoe werf je geweldige mensen aan en voorkom je dat ze vertrekken?' vraagt Bezos. 'Door ze in de eerste plaats een grote missie te geven - iets dat een echt doel heeft, dat betekenis heeft.'
9. Bescherm je cultuur.
De moordende bedrijfscultuur van Amazon is geen geheim. Er zijn verhalen over eindeloze uren, wrede werkomstandigheden en een omgeving die mensen over hun grenzen drijft. 'Bijna iedereen met wie ik werkte, zag ik huilen aan hun bureau', vertelde een voormalige medewerker aan employee The New York Times voor een expositie uit 2015. Tegelijkertijd blijft Amazon getalenteerde mensen aantrekken die producten en diensten hebben gebouwd die een enorme impact op de wereld hebben gehad. 'We beweren nooit dat onze aanpak de juiste is - alleen dat het de onze is - en in de afgelopen twee decennia hebben we een grote groep gelijkgestemde mensen verzameld', schreef Bezos in 2016 aan investeerders.
Voor elke kritiek die je zou kunnen uiten op de intense cultuur van Amazon, heeft Bezos gelijk als hij zegt dat cultuur 'in de loop van de tijd langzaam wordt gecreëerd door de mensen en door gebeurtenissen - door de verhalen over succes en mislukking in het verleden die een diep onderdeel worden van de bedrijfsgeschiedenis .' Het belangrijkste is om die geschiedenis te herkennen en zorgvuldig te bewaken.
10. Weet wat voor soort beslissing je neemt.
Amazon verdeelt de beslissingen die het moet nemen in twee soorten. 'Er zijn beslissingen die onomkeerbaar en zeer consequent zijn; we noemen ze eenrichtingsdeuren, of Type 2-beslissingen', legt Bezos uit in Uitvinden en dwalen , een verzameling van zijn geschriften.
Bezos heeft zijn rol beschreven als de 'chief slowdown officer' en in Type 2-gevallen zoekt hij altijd naar meer informatie, aangezien de beslissing erg belangrijk is en als deze eenmaal is genomen, er geen weg meer terug is. De meeste beslissingen, zegt Bezos, zijn tweerichtingsdeuren of Type 1-beslissingen. Deze zijn minder consequent. Maak de verkeerde keuze en je kunt terug. Het probleem, zegt hij, is de twee verwarren en het duurt te lang om Type 1-beslissingen te nemen.
'Is het een eenrichtingsdeur of een tweerichtingsdeur?' vraagt Bezos. 'Als het een tweerichtingsdeur is, neem dan de beslissing met een klein team of zelfs met één persoon met een hoog oordeel. Maak de beslissing.' Het verwarren van de twee soorten beslissingen is iets dat elke ondernemer moet vermijden.
yoon eun-hye leeftijd
11. Luister naar je critici, maar niet te veel.
Mensen met een missie verwachten kritiek. 'Als je het je niet kunt veroorloven om verkeerd begrepen te worden, doe dan niets nieuws of innovatiefs', zegt Bezos. Hij biedt ook enig inzicht in het omgaan met kritiek. 'Kijk eerst in de spiegel en beslis of je critici gelijk hebben', zegt Bezos. 'Als ze gelijk hebben, verander dan.'
Amazon doet dat soms ook. Het werd belasterd over de loontarieven in magazijnen en stelde in 2018 een minimumloon van $ 15 per uur vast. Een kleiner voorbeeld: in 2009 had Amazon illegaal kopieën van George Orwell's 1984 . Toen het bedrijf op de hoogte werd gesteld van het probleem, verwijderde het op afstand kopieën van de Kindles van gebruikers. Amazon maakte het uiteindelijk goed door klanten een nieuw exemplaar van het boek aan te bieden, of $ 30, samen met een mea culpa. 'Dit is een verontschuldiging voor de manier waarop we eerder omgingen met illegaal verkochte kopieën van' 1984 en andere romans op Kindle', vertelde Bezos aan klanten. 'Onze 'oplossing' voor het probleem was dom, onnadenkend en pijnlijk in strijd met onze principes. Het is geheel aan onszelf te wijten, en we verdienen de kritiek die we hebben gekregen.'
