Een organisatie, in de meest basale definitie, is een verzameling mensen die samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken door middel van een taakverdeling. Een organisatie biedt een middel om individuele sterke punten binnen een groep te gebruiken om meer te bereiken dan kan worden bereikt door de gezamenlijke inspanningen van groepsleden die individueel werken. Bedrijfsorganisaties worden opgericht om goederen of diensten aan consumenten te leveren op een zodanige manier dat ze winst kunnen maken bij het sluiten van de transactie. In de loop der jaren hebben bedrijfsanalisten, economen en academische onderzoekers nagedacht over verschillende theorieën die proberen de dynamiek van bedrijfsorganisaties te verklaren, inclusief de manier waarop ze beslissingen nemen, macht en controle verdelen, conflicten oplossen en organisatieverandering bevorderen of zich ertegen verzetten. Zoals Jeffrey Pfeffer samenvatte in: Nieuwe richtlijnen voor organisatietheorie , organisatietheoriestudies bieden 'een interdisciplinaire focus op a) het effect van sociale organisaties op het gedrag en de houding van individuen binnen hen, b) de effecten van individuele kenmerken en actie op de organisatie', c) de prestaties, het succes en de overleving van organisaties, d) de wederzijdse effecten van omgevingen, met inbegrip van hulpbronnen en taak, politieke en culturele omgevingen op organisaties en vice versa, en e) bezorgdheid over zowel de epistemologie als de methodologie die ten grondslag ligt aan onderzoek naar elk van deze onderwerpen.'
Van de verschillende organisatietheorieën die op dit gebied zijn bestudeerd, is de opensysteemtheorie naar voren gekomen als misschien wel de meest bekende, maar andere hebben ook voorstanders. Sommige onderzoekers op het gebied van organisatietheorie stellen een vermenging van verschillende theorieën voor, met het argument dat een onderneming verschillende organisatiestrategieën zal omarmen als reactie op veranderingen in de concurrentieomstandigheden, het structurele ontwerp en de ervaringen.
ACHTERGROND
De moderne organisatietheorie is geworteld in concepten die zijn ontwikkeld tijdens het begin van de industriële revolutie in de late jaren 1800 en vroege jaren 1900. Van groot belang in die periode was het onderzoek van de Duitse socioloog Max Weber (1864-1920). Weber geloofde dat bureaucratieën, bemand door bureaucraten, de ideale organisatievorm vertegenwoordigden. Weber baseerde zijn modelbureaucratie op wettelijke en absolute autoriteit, logica en orde. In de geïdealiseerde organisatiestructuur van Weber zijn de verantwoordelijkheden voor werknemers duidelijk gedefinieerd en wordt het gedrag streng gecontroleerd door regels, beleid en procedures.
Webers theorieën over organisaties weerspiegelden, net als andere theorieën uit die periode, een onpersoonlijke houding ten opzichte van de mensen in de organisatie. Inderdaad, de beroepsbevolking, met zijn persoonlijke zwakheden en onvolkomenheden, werd beschouwd als een potentieel nadeel voor de efficiëntie van elk systeem. Hoewel zijn theorieën nu als mechanisch en achterhaald worden beschouwd, verschaften Webers opvattingen over bureaucratie een belangrijk inzicht in de opvattingen van die tijd over procesefficiëntie, arbeidsverdeling en autoriteit.
Een andere belangrijke bijdrage aan de organisatietheorie in de vroege jaren 1900 was Henri Fayol. Hij wordt gecrediteerd met het identificeren van strategische planning, personeelswerving, werknemersmotivatie en werknemersbegeleiding (via beleid en procedures) als belangrijke managementfuncties bij het creëren en voeden van een succesvolle organisatie.
De theorieën van Weber en Fayol werden in het begin en midden van de twintigste eeuw breed toegepast, deels vanwege de invloed van Frederick W. Taylor (1856-1915). In een boek uit 1911 getiteld: Principes van wetenschappelijk management , schetste Taylor zijn theorieën en implementeerde ze uiteindelijk op Amerikaanse fabrieksvloeren. Hij wordt gecrediteerd voor het helpen bepalen van de rol van training, loonprikkels, werknemersselectie en werknormen in de prestaties van organisaties.
Onderzoekers begonnen in de jaren dertig een minder mechanische kijk op organisaties te krijgen en meer aandacht te besteden aan menselijke invloeden. Deze ontwikkeling werd ingegeven door verschillende onderzoeken die licht werpen op de functie van menselijke vervulling in organisaties. De bekendste hiervan waren waarschijnlijk de zogenaamde Hawthorn Studies. Deze studies, voornamelijk uitgevoerd onder leiding van Elton Mayo, onderzoeker van de Harvard University, werden uitgevoerd in het midden van de jaren twintig en dertig van de vorige eeuw in een fabriek van Western Electric Company die bekend staat als de Hawthorn Works. Het bedrijf wilde bepalen in welke mate de arbeidsomstandigheden van invloed waren op de output.
Verrassend genoeg lieten de onderzoeken geen significante positieve correlatie zien tussen de omstandigheden op de werkplek en de productiviteit. In één onderzoek escaleerde de productiviteit van werknemers bijvoorbeeld wanneer de verlichting werd verhoogd, maar nam deze ook toe wanneer de verlichting werd verminderd. De resultaten van de onderzoeken toonden aan dat aangeboren krachten van menselijk gedrag een grotere invloed kunnen hebben op organisaties dan mechanistische stimuleringssystemen. De erfenis van de Hawthorn-studies en andere organisatorische onderzoeksinspanningen van die periode was een nadruk op het belang van individuele en groepsinteractie, humanistische managementvaardigheden en sociale relaties op de werkplek.
De focus op menselijke invloeden in organisaties kwam het meest tot uiting in de integratie van Abraham Maslows 'hiërarchie van menselijke behoeften' in de organisatietheorie. De theorieën van Maslow introduceerden twee belangrijke implicaties in de organisatietheorie. De eerste was dat mensen verschillende behoeften hebben en daarom moeten worden gemotiveerd door verschillende prikkels om organisatiedoelen te bereiken. De tweede theorie van Maslow was dat de behoeften van mensen in de loop van de tijd veranderen, wat betekent dat naarmate aan de behoeften van mensen lager in de hiërarchie wordt voldaan, nieuwe behoeften ontstaan. Deze veronderstellingen leidden bijvoorbeeld tot de erkenning dat werknemers aan de lopende band productiever zouden kunnen zijn als aan meer van hun persoonlijke behoeften zou worden voldaan, terwijl theorieën uit het verleden suggereerden dat geldelijke beloningen de enige of primaire motivatoren waren.
Douglas McGregor zette de organisatietheorie die halverwege de twintigste eeuw opkwam tegenover eerdere opvattingen. In de jaren vijftig bood McGregor zijn befaamde Theorie X en Theorie Y aan om de verschillen uit te leggen. Theorie X omvatte de oude opvatting van arbeiders, die stelde dat werknemers liever geleid werden, verantwoordelijkheid wilden vermijden en financiële zekerheid boven alles koesterden.
McGregor geloofde dat organisaties die Theory Y omarmden over het algemeen productiever waren. Deze theorie stelde dat mensen kunnen leren verantwoordelijkheid te aanvaarden en te zoeken; de meeste mensen beschikken over een hoge mate van verbeeldingskracht en probleemoplossend vermogen; medewerkers zijn in staat tot effectieve zelfsturing; en dat zelfrealisatie een van de belangrijkste beloningen is die organisaties hun werknemers kunnen bieden.
OPEN-SYSTEEM THEORIE
Traditionele theorieën beschouwden organisaties als gesloten systemen die autonoom en geïsoleerd waren van de buitenwereld. In de jaren zestig ontstonden echter meer holistische en humanistische ideologieën. In het besef dat de traditionele theorie geen rekening had gehouden met veel omgevingsinvloeden die van invloed waren op de efficiëntie van organisaties, omarmden de meeste theoretici en onderzoekers een open-systeemvisie van organisaties.
De term 'open systemen' weerspiegelde de hernieuwde overtuiging dat alle organisaties uniek zijn - deels vanwege de unieke omgeving waarin ze opereren - en dat ze gestructureerd moeten zijn om unieke problemen en kansen op te vangen. Onderzoek in de jaren zestig wees bijvoorbeeld uit dat traditionele bureaucratische organisaties over het algemeen niet slaagden in omgevingen waar technologieën of markten snel veranderden. Ze waren zich ook niet bewust van het belang van regionale culturele invloeden bij het motiveren van werknemers.
Omgevingsinvloeden die van invloed zijn op open systemen kunnen worden omschreven als specifiek of algemeen. De specifieke omgeving verwijst naar het netwerk van leveranciers, distributeurs, overheidsinstanties en concurrenten waarmee een zakelijke onderneming samenwerkt. De algemene omgeving omvat vier invloeden die voortkomen uit het geografische gebied waarin de organisatie opereert. Dit zijn:
- Culturele waarden, die opvattingen over ethiek vormen en het relatieve belang van verschillende kwesties bepalen.
- Economische omstandigheden, waaronder economische oplevingen, recessies, regionale werkloosheid en vele andere regionale factoren die van invloed zijn op het vermogen van een bedrijf om te groeien en te bloeien. Economische invloeden kunnen ook gedeeltelijk de rol van een organisatie in de economie dicteren.
- Juridische/politieke omgeving, die effectief helpt bij het toewijzen van macht binnen een samenleving en het handhaven van wetten. De juridische en politieke systemen waarin een open systeem opereert, kunnen een sleutelrol spelen bij het bepalen van de stabiliteit en zekerheid van de toekomst van de organisatie op de lange termijn. Deze systemen zijn verantwoordelijk voor het creëren van een vruchtbare omgeving voor het bedrijfsleven, maar ze moeten er ook voor zorgen - via regelgeving met betrekking tot exploitatie en belastingen - dat aan de behoeften van de grotere gemeenschap wordt voldaan.
- Kwaliteit van het onderwijs, een belangrijke factor in geavanceerde technologie en andere industrieën die goed opgeleide arbeidskrachten vereisen. Bedrijven zullen dergelijke functies beter kunnen vervullen als ze actief zijn in geografische regio's met een sterk onderwijssysteem.
De open-systeemtheorie gaat er ook van uit dat alle grote organisaties uit meerdere subsystemen bestaan, die elk inputs van andere subsystemen ontvangen en deze omzetten in outputs voor gebruik door andere subsystemen. De subsystemen worden niet noodzakelijkerwijs vertegenwoordigd door afdelingen in een organisatie, maar kunnen in plaats daarvan lijken op activiteitenpatronen.
Een belangrijk onderscheid tussen opensysteemtheorie en meer traditionele organisatietheorieën is dat de eerste een subsysteemhiërarchie aanneemt, wat betekent dat niet alle subsystemen even essentieel zijn. Bovendien zal een storing in één subsysteem niet noodzakelijkerwijs het hele systeem dwarsbomen. Daarentegen impliceerden traditionele mechanistische theorieën dat een storing in een deel van een systeem een even slopende impact zou hebben.
BASIS ORGANISATIEKENMERKEN
Organisaties verschillen sterk in grootte, functie en samenstelling. Desalniettemin zijn de activiteiten van bijna alle organisaties - van de multinational tot een pas geopende delicatessenwinkel - gebaseerd op een taakverdeling; een besluitvormingsstructuur; en regels en beleid. De mate van formaliteit waarmee deze aspecten van het bedrijfsleven worden benaderd, varieert enorm binnen de zakenwereld, maar deze kenmerken zijn inherent aan elke zakelijke onderneming die de talenten van meer dan één persoon gebruikt.
Organisaties hanteren arbeidsverdeling zowel verticaal als horizontaal. Verticale indeling omvat drie basisniveaus: boven, midden en onder. De belangrijkste functie van topmanagers, of leidinggevenden, is doorgaans het plannen van een langetermijnstrategie en het toezicht houden op middenmanagers. Middenmanagers leiden over het algemeen de dagelijkse activiteiten van de organisatie en beheren de strategie op het hoogste niveau. Managers en arbeiders op laag niveau brengen de strategie in actie en voeren de specifieke taken uit die nodig zijn om de organisatie draaiende te houden.
Organisaties verdelen het werk ook horizontaal door taakgroepen of afdelingen te definiëren en werknemers met toepasselijke vaardigheden aan die groepen toe te wijzen. Lijneenheden voeren de basisfuncties van de business uit, terwijl stafeenheden lijneenheden ondersteunen met expertise en diensten. Over het algemeen richten lijneenheden zich op levering, productie en distributie, terwijl stafeenheden zich voornamelijk bezighouden met interne operaties en controles of public relations-inspanningen.
Besluitvormingsstructuren, het tweede fundamentele organisatiekenmerk, worden gebruikt om gezag te organiseren. Deze structuren variëren van operatie tot operatie in hun mate van centralisatie en decentralisatie. Gecentraliseerde beslissingsstructuren worden 'hoge' organisaties genoemd omdat belangrijke beslissingen meestal van een hoog niveau komen en via verschillende kanalen worden doorgegeven totdat ze de onderkant van de hiërarchie bereiken. Omgekeerd hanteren platte organisaties, die gedecentraliseerde besluitvormingsstructuren hebben, slechts enkele hiërarchische niveaus. Dergelijke organisaties worden doorgaans geleid door een managementfilosofie die positief staat tegenover een vorm van empowerment van werknemers en individuele autonomie.
Een geformaliseerd systeem van regels en beleid is het derde standaard organisatiekenmerk. Regels, beleid en procedures dienen als sjablonen voor managementbegeleiding in alle sectoren van de productie en het gedrag van organisaties. Ze kunnen de meest efficiënte manier om een taak uit te voeren documenteren of normen bieden voor het belonen van werknemers. Geformaliseerde regels geven managers meer tijd om aan andere problemen en kansen te besteden en helpen ervoor te zorgen dat de verschillende subsystemen van een organisatie samenwerken. Ondoordachte of slecht geïmplementeerde regels kunnen natuurlijk een negatief effect hebben op de zakelijke inspanningen om goederen of diensten op een winstgevende of bevredigende manier te produceren.
Zo kunnen organisaties worden gecategoriseerd als informeel of formeel, afhankelijk van de mate van formalisering van regels binnen hun structuren. In formele organisaties, zeggen onderzoekers, heeft het management vastgesteld dat een relatief onpersoonlijke relatie tussen individuen en het bedrijf waarvoor ze werken, wordt gezien als de beste omgeving om organisatiedoelen te bereiken. Ondergeschikten hebben minder invloed op het proces waaraan zij deelnemen, hun taken zijn duidelijker afgebakend.
todd en julie chrisley bruiloft
Informele organisaties, aan de andere kant, zijn minder geneigd om een belangrijke code van geschreven regels of beleid aan te nemen of na te leven. In plaats daarvan is de kans groter dat individuen gedragspatronen aannemen die worden beïnvloed door een aantal sociale en persoonlijke factoren. Veranderingen in de organisatie zijn minder vaak het gevolg van gezaghebbend dictaat en vaker een uitkomst van cao's tussen leden. Informele organisaties zijn doorgaans flexibeler en reageren beter op invloeden van buitenaf. Maar sommige critici beweren dat dergelijke regelingen ook het vermogen van topmanagers om snelle veranderingen tot stand te brengen, kunnen verminderen.
ORGANISATORISCHE THEORIE IN DE JAREN 80 EN DE JAREN 90
In de jaren tachtig kregen verschillende nieuwe organisatiesysteemtheorieën veel aandacht. Deze omvatten Theory Z, een vermenging van Amerikaanse en Japanse managementpraktijken. Deze theorie was zeer zichtbaar, deels vanwege de goed gedocumenteerde productiviteitsverbeteringen in Japan - en de productieproblemen in de Verenigde Staten - gedurende dat decennium. Er kwamen ook andere theorieën of aanpassingen van bestaande theorieën naar voren, die door de meeste waarnemers werden gezien als indicatief voor de steeds veranderende omgeving binnen het bedrijfsleven en de industrie.
De studie van organisaties en hun management- en productiestructuren en -filosofieën bleef gedurende de jaren negentig bloeien. Inderdaad, begrip van verschillende organisatieprincipes wordt nog steeds als essentieel beschouwd voor het succes van allerlei soorten organisaties - van overheidsinstanties tot bedrijven - in alle soorten en maten, van conglomeraten tot kleine bedrijven. De studie gaat door en hoewel academici verre van één enkele theorie van organisatieontwikkeling zijn, voegt elke serieuze academische onderneming iets toe aan de kennisbasis over het onderwerp. De veranderingen in de manier waarop we communiceren en andere die worden veroorzaakt door technologische vooruitgang, zullen waarschijnlijk meer mogelijkheden voor studie creëren. Naarmate onze samenlevingen veranderen, verandert ook de manier waarop onze organisaties werken.
BIBLIOGRAFIE
Hatch, Maria Jo. Organisatietheorie: moderne, symbolische en postmoderne perspectieven . OUP-VS, 1997.
Nickelson, Jack A. en Todd R. Zenger. 'Efficiënt wispelturig zijn: een dynamische theorie van organisatiekeuze.' Organisatiewetenschap . september-oktober 2002.
Pfeffer, Jeffrey. Nieuwe richtlijnen voor organisatietheorie: problemen en vooruitzichten . Oxford University Press, 1997.
Putnam, Linda L. en Fredrick M. Jablin. Nieuw handboek voor organisatiecommunicatie: vooruitgang in theorie, onderzoek en methoden . Sage Publications Inc., december 2004.
Wagner-Tsukamoto, Sigmund. Menselijke natuur- en organisatietheorie . Edward Elgar Publishing, 2003.
