Hoofd Toenemen Het onvertelde verhaal over hoe het enorme succes ervoor zorgde dat de CEO van GoPro zijn weg verloor. Kan hij herstellen?

Het onvertelde verhaal over hoe het enorme succes ervoor zorgde dat de CEO van GoPro zijn weg verloor. Kan hij herstellen?

Nick Woodman huilt.

Roodstaartbuizerds cirkelen door de lucht buiten de muur van ramen van het kantoor op de heuveltop van de GoPro-oprichter in San Mateo, Californië. Een paar mijl naar het oosten en ver beneden, fonkelt de Baai van San Francisco in het licht van eind september. Herinneringen aan een leven dat hij doorbracht met surfen over de hele wereld, racen in raceauto's en rondhangen met zijn helden, zoals surflegende Kelly Slater, staan ​​op de kast achter Woodman's bureau.

Een dag geleden stond de 42-jarige Woodman centraal in het planetarium van de California Academy of Sciences en introduceerde hij de nieuwste camera's en diensten van zijn bedrijf, samen met virtual reality-video's die op het gewelfde plafond van de kamer werden geprojecteerd om alle nieuwe trucs die de producten kunnen uithalen. Vandaag, een beetje vaag van de festiviteiten die volgden, opent Woodman zich over de lange, moeilijke reis die leidde tot deze lancering - een die de aandelen van zijn beursgenoteerde onderneming zag dalen tot onder $ 8 per aandeel, een dieptepunt van $ 98.

hoeveel is malcolm jamal warner waard?

Na een decennium van halsbrekende groei, hield GoPro een van de meest succesvolle technische IPO's van 2014, wat Woodman vergelijkingen met Steve Jobs opleverde. Maar de afgelopen twee jaar waren een waarschuwend verhaal: mislukte productintroducties, ingrijpende ontslagen, een gigantisch nieuw initiatief dat werd stopgezet. Het bedrijf was elk jaar winstgevend na de opstart, maar het verloor elk kwartaal geld van eind 2015 tot het derde kwartaal van 2017.

Het dieptepunt kwam eind 2016. In september, na een verwoestend jaar van tegenslagen, kondigde GoPro een langverwacht nieuw product aan, een drone genaamd de Karma. Binnen een paar weken na de release verloren drones kracht tijdens de vlucht en vielen ze uit de lucht. Het product dat bedoeld was om de triomfantelijke comeback van GoPro in te luiden, stortte letterlijk op de grond en vroeg of laat zou iemand iemand raken. Misschien een kind. Die gedachte, te midden van een lange hertelling van bedrijfsproblemen, is wat Woodman doet instorten.

Het bedrijf waarvan hij droomde tijdens een uitgebreide reis in 2002 naar Australië en Indonesië omdat hij zichzelf tijdens het surfen wilde filmen, dat creëerde een geheel nieuwe productcategorie en 's werelds bestverkochte camera, waardoor hij en zijn beste vrienden die al vroeg bij het bedrijf kwamen op fabelachtig rijk - dat bedrijf was nu een clou, en misschien een bedreiging voor de veiligheid. Vanaf het najaar van 2017 heeft GoPro drie solide kwartalen op rij behaald - omzetgroei, kostenverlaging, voldoen aan of verslaan van richtlijnen - en het beweert dat het in 2018 weer stabiel zal worden. Toch maakt Woodman duidelijk dat het verleden paar jaar hebben littekens achtergelaten.

'Het moeilijkste is dat het zo'n lange glijbaan was', zegt Woodman. 'Als je het hier of daar verprutst, doet iedereen dat, toch? Maar als je van de helling af glijdt en je je afvraagt ​​wanneer je kunt stoppen, en soms weet je niet eens waarom je in de eerste plaats glijdt, en dan bedenk je dat je zoveel jaren zo succesvol is geweest, dat je denkt: 'Wacht. Waar zijn we hier aan begonnen te zuigen? Wat is er aan de hand?''

GoPro begon echt te beginnen in de eerste jaren van dit decennium. Point-of-view-video's die zijn gemaakt door GoPro-camera's die zijn bevestigd aan surfplanken, skihelmen, fietsframes en huisdieren, werden plotseling alomtegenwoordig op YouTube. Niemand had ooit zulke beelden gezien; het was een nieuwe, duizelingwekkend persoonlijke en betoverende kunstvorm.

Destijds sprak Woodman over een heilzame cyclus die, naar hij geloofde, de groei van het bedrijf voedde. Toen mensen meer GoPro-video's online zagen, raakten ze geïnspireerd om GoPro-camera's te kopen. Hoe meer er gebeurde, hoe meer video's er online zouden worden gemaakt en gedeeld. Het product creëerde met andere woorden zijn eigen reclame en Woodman was van plan dat zo veel mogelijk in stand te houden. Hij maakte ook duidelijk dat, om de heilzame cyclus steeds sneller te laten draaien, GoPro uiteindelijk een mediabedrijf zou moeten worden, dacht hij. Het was een geweldig marketingconcept. Het was ook een val die zijn bedrijf bijna zou doden.

Fast-forward naar 2014. Woodman en een van zijn oudste GoPro-vrienden, Bradford Schmidt, gingen surfen op Greyhound Rock, een legendarische vakantie in de buurt van Santa Cruz. Schmidt, die Woodman in Indonesië had ontmoet tijdens de reis waaruit het bedrijf voortkwam, was de creatief directeur van GoPro, die verantwoordelijk was voor het uitbouwen van het YouTube-kanaal en het maken van inspirerende promotievideo's. Nu overwoog het bedrijf zwaar te investeren in media en een online platform te bouwen voor originele, professioneel geproduceerde video - vergelijkbaar met zijn eigen versie van Hulu - om de verkoop van camera's verder aan te wakkeren en een geheel nieuwe inkomstenstroom rond de inhoud op te bouwen.

'Weet je zeker dat je dit wilt doen?' vroeg Schmidt aan Woodman terwijl ze op hun planken zaten te wachten op een golf.

'Als we dat niet doen,' zei Woodman, 'zullen we altijd blijven zitten en ons afvragen waarom we dat niet hebben gedaan.'

Er was nog een belangrijke drijfveer. In de aanloop naar de beursgang vloeide het debat over de waardering van GoPro samen rond twee argumenten. Een kamp voerde aan dat de producten van GoPro gemakkelijk kunnen worden gerepliceerd. Het andere kamp voerde aan dat het niet-gerealiseerde potentieel van GoPro als mediabedrijf enorm was. (Aandelen van mediabedrijven worden vaak tegen hogere multiples verhandeld dan die van hardwarebedrijven.) Toen de aandelen een hoge vlucht namen en het bedrijf uiteindelijk op bijna $ 15 miljard waardeerde, werd dat tweede argument de heersende wijsheid.

'We zouden niet over GoPro kunnen praten zonder dat iedereen over de mediakant van het bedrijf wil praten', zegt Woodman. En - als een treffende herinnering aan hoe openbaar worden de missie van een bedrijf kan vervormen - door alle opwinding over de mediakans op te zwepen, creëerde GoPro een noodzaak om deze na te streven, of anders niet te voldoen aan de verwachtingen van investeerders. 'Het was niet alleen van: 'We moeten de uitbouw van onze mediabusiness versnellen, zodat we de aandelenkoers kunnen handhaven', herinnert Woodman zich. 'Als je bedrijf in brand staat en je hebt een hoge waardering, dan wil je daar verantwoord van profiteren.'

Bovendien werd de deugdzame cyclus van GoPro voornamelijk aangedreven door video's van gebruikers, hoewel het op zijn best omslachtig was om camerabeelden te downloaden, op een computer te bewerken en vervolgens te delen op sociale media. Het bedrijf wist dat het betere software moest bouwen om die problemen aan te pakken, maar het maken ervan was geen eenvoudige taak. 'We moesten een geheel nieuw softwareteam bouwen', zegt Woodman. 'Het was een grote reset en het zou misschien twee jaar duren voordat de software zover was dat hij kon bijdragen aan deze visie. Dus als we een mediastrategie wilden nastreven, moesten we overstappen op meer professionele content.'

In 2014 en 2015 huurde GoPro meer dan 100 stafleden in om deze ontluikende entertainmentbusiness op te bouwen, waaronder een voormalig CBS-directeur om het te runnen. Het bedrijf begon miljoenen dollars uit te geven om een ​​reeks documentaires en tv-achtige series te ontwikkelen.

Toen begon de core business te bezwijken.

De legende van GoPro draait om Woodman en zijn surfmaatjes die het ter plekke uitzoeken. 'We waren met z'n drieën in de techniek', herinnert Meghan Laffey zich, de 33-jarige VP van product van het bedrijf, die bijna acht jaar geleden begon. 'We hebben de ingenieurs van de contractfabrikanten ingezet.' Toen ze de formele producttests met Woodman besprak, zei ze, maakte hij bezwaar en gaf hij er de voorkeur aan een camera aan iemands surfplank of crossmotor vast te maken - 'er gewoon leuke dingen mee doen'.

inlineafbeelding

'We kenden onze kont niet van onze elleboog', geeft Woodman toe. 'We hadden gewoon ideeën. Ik herinner me dat ik naar vergaderingen ging met de CEO van de fabrikant van onze eerste digitale camera, en ik zou gewoon bot zijn, zoals: 'Ik weet niet hoe ik dit moet doen, maar als ik je uitleg wat ik wil doen, kan ik help je me het uit te zoeken?''

Naarmate het bedrijf groeide, nam het meer ingenieurs aan en werd het over het algemeen geavanceerder. Maar vóór de beursgang, en zelfs daarna, wist het nog steeds niet altijd wat het niet wist. Het kwartaal voor de IPO rapporteerde GoPro een jaar-op-jaar verkoopdaling: het had in het voorgaande kwartaal oververkochte camera's aan retailers, wat leidde tot minder nabestellingen in het volgende kwartaal. 'Slecht voorraadbeheer', geeft Woodman nu toe. 'We waren nog bezig met het uitbouwen van de infrastructuur van ons bedrijf.'

Niettemin was 2014 een enorm jaar voor GoPro, met alleen al in het vierde kwartaal $ 634 miljoen binnengehaald, een sprong van 75 procent ten opzichte van het jaar ervoor. Nog beter, dacht Woodman, hij zou de wereld snel verbazen met GoPro's kleinste en eenvoudigste camera tot nu toe.

Op 6 juli 2015 onthulde GoPro de Hero4 Session, een kleine waterdichte kubus zonder scherm en een enkele knop. De prijs: $ 399, hetzelfde als de veel krachtigere Hero4 Silver. Session was oorspronkelijk bedoeld als een instapproduct van $ 199. 'Maar het gebruik ervan was zo opwindend en zo eenvoudig', herinnert Woodman zich, 'ik voelde dat dit de ultieme GoPro was', dus hij prijsde het als een premium product. Woodman had er zoveel vertrouwen in dat hij geen grote marketingpush deed voor de sessie, in de veronderstelling dat het alleen maar viraal zou gaan.

Hij was fout. De camera was zo eenvoudig dat het voor nieuwe gebruikers moeilijk te achterhalen was. Het gebrek aan marketing betekende weinig buzz. En de prijs was veel te hoog. GoPro liet het in september met $ 100 zakken en begin december met nog eens $ 100.

'Iedereen hield van alles wat we deden', zegt Jeff Brown, SVP communicatie bij GoPro, die een klassiek geval van overmoed herkent. 'We dachten dat we het ding gewoon de deur uit konden gooien en $ 399 in rekening konden brengen - ze zullen het kopen omdat het een GoPro is.'

Wanneer de waardering van GoPro vertrok, net als Woodman's. Volgens gepubliceerde rapporten bezit hij ongeveer 30 procent van de aandelen van GoPro (en 77 procent van de stemgerechtigde aandelen); in september 2014 was hij meer dan $ 3 miljard waard. Dat jaar was hij volgens Bloomberg de best betaalde CEO in Amerika. In de loop der jaren heeft hij een jacht van 180 voet gekocht, een Gulfstream G5-jet, huizen in Hawaï en Montana, een vloot vintage sportwagens. Hij is altijd dol geweest op speelgoed en avonturen, dus hoewel al dat rijke gedoe bij iemand anders misschien vies zou kunnen lijken, leek het op Woodman op wie hij altijd was geweest - alleen een grotere en slechtere versie. 'Ik ben mezelf,' zegt Woodman, 'leef een groots leven en breng vrienden en familie mee. Als ik met een klote auto naar mijn werk rijd, wie houd ik dan voor de gek?'

Het bedrijf heeft ook een aantal weelderige bestedingspatronen ingevoerd. 'We gingen van ongeveer 700 medewerkers op het moment van de beursgang naar 1.600 in 18 maanden', zegt C.J. Prober, een voormalige Electronic Arts-manager die eerder dit jaar de functie van COO overnam na een aantal jaren de softwarestrategie van GoPro te hebben ontwikkeld.

'Het deed ons lijken alsof we totaal incompetent waren.'

In de mediadivisie, herinnert Brad Schmidt zich, zijn de budgetten vertienvoudigd: 'Ineens gaan we van het proberen om $ 10.000 te krijgen om een ​​shoot te doen naar iemand die zegt: 'Nou, wat dacht je van $ 100.000?' Het bedrijf heeft enorm veel geïnvesteerd.' (Woodman wil niet onthullen hoeveel, behalve om 'te veel' te zeggen.) Variety meldde dat het bedrijf meer dan 30 series aan het ontwikkelen was, waaronder een reisprogramma genaamd Voorbij plaatsen , een familieshow genaamd Kinderen redden de wereld , en een realityshow over motoragenten in New York City. Het plan was om ze uit te brengen op het streamingplatform dat het bedrijf aan het ontwikkelen was en kosten in rekening te brengen voor premiumprogrammering, zoals live-evenementen.

Het platform is nooit gelanceerd. De meeste shows ook niet. In het vierde kwartaal van 2015 kondigde GoPro zijn eerste onrendabele kwartaal sinds de beursgang aan. De koers van het aandeel daalde tot ongeveer $ 10 - ongeveer een tiende van zijn eenmalige waarde - waar het sindsdien zweefde. Woodman begon zich eindelijk zorgen te maken over al het geld dat hij in de media dumpte. 'Het werd duidelijk dat dit steeds duurder werd en god, wat zou het leuk zijn om dit geld in de core business te investeren.'

Het belangrijkste was dat de shows niet de deugdzame cyclus op gang brachten waarop Woodman altijd had vertrouwd om meer camera's te verkopen. 'Vanaf het begin,' zegt Schmidt, 'was het alsof we mensen in staat stelden om van de bank af te komen om de camera's te gebruiken: 'We gaan je video's op YouTube laten zien. We gaan je een camera leveren waarmee je het zelf kunt doen.' Toen het naar het entertainmentplatform ging, maakten we content waar je passief naar kunt kijken.'

hoe groot is herfst Calabrese

Omdat GoPro in 2016 onrendabel bleef, realiseerde Woodman zich iets. 'We gingen van zuinig en slordig en efficiënt en enorm innovatief naar opgeblazen en - wat is het tegenovergestelde van zuinig? Het ondermijnde de kracht van ons merk en deconstrueerde alles wat we hadden opgebouwd.' Maar als het gaat om de mislukkingen van de entertainmentafdeling, geeft hij alleen zichzelf de schuld. 'Uiteindelijk ligt de verantwoordelijkheid bij mij om de focus en onze investeringen op elkaar af te stemmen, terug te rationaliseren naar de core business. Dat heb ik niet goed gedaan. Ik ben degene die de kar voor het paard spannen.'

Toch ging GoPro door tegen het einde van 2016 op weg naar de onthulling van zijn entertainmentinitiatief. Woodman had het gevoel dat hij een reeks nieuwe producten had die de camerabusiness nieuw leven zouden inblazen. GoPro had verschillende kleine software-outfits aangeschaft die het gemakkelijker zouden maken om video's te bewerken en een service gebouwd die het eenvoudiger maakte om beelden van een camera te downloaden. Het had een nieuwe vlaggenschipcamera in de maak die waterdicht zou zijn zonder een aparte behuizing, en het was zijn Karma-drone aan het bouwen, die het bedrijf op een hete nieuwe markt zou lanceren waarvan velen voorspelden dat het dat jaar de feestdagen zou regeren.

Toen de releasedatum in september eindelijk kwam, rende Woodman een podium op in het Squaw Valley Ski Resort in de buurt van Lake Tahoe, een schreeuwende menigte high-five gevend vol met door GoPro gesponsorde atleten en invloedrijke lifestyle-vloggers die gratis GoPro-camera's krijgen. De afgelopen twee jaar had het voorheen gecharmeerde merk gehavend, maar nu zou hij de wereld laten zien dat het bedrijf nog steeds die oude GoPro-magie had.

Behalve dat het niet zo was. Een paar weken later erkende GoPro 'productieproblemen' met zijn nieuwe Hero5 Black-vlaggenschip (het lekte onder water, zegt Woodman nu) en moest klauteren om de fout te repareren. Uiteindelijk waren er minder Hero5 Blacks in de schappen voor de cruciale feestdagen. Dagen later plaatste een klant een YouTube-video waarin een nieuwe Karma-drone te zien is die tijdens de vlucht naar de aarde stort. 'Hij zweefde en crashte gewoon', schreef de klant onder de video. 'Batterij was volledig opgeladen.' Op het hoofdkantoor van GoPro haastte een directeur zich naar Woodman's kantoor om hem te vertellen dat ze meerdere soortgelijke rapporten hadden ontvangen, en het bedrijf verdraaide een spoedvergadering in de bestuurskamer.

inlineafbeelding

Er waren slechts een paar duizend drones verscheept, dus ze wisten dat de situatie beheersbaar was. Maar aangezien niemand een idee had wat er met hen aan de hand was, was er geen snelle oplossing. De enige optie was een totale terugroepactie, die ze binnen een paar uur uitbrachten. 'Het was niet alsof iemands camera bevroor en ze geen foto maken', zegt Woodman. 'Het was een [vier-pond] drone die uit de lucht zou kunnen vallen en een kind zou kunnen raken. En zodra je dat zegt, ben je net...' Hij verslikt zich en pauzeert om tot bedaren te komen. 'Je trekt eraan. Het was als, 'Fuck.'

'Die lancering en de perceptie dat GoPro weer aan het rocken was', vervolgt hij, 'was zo goed voor het moreel. En dan om onze reputatie uit de lucht te laten vallen, in combinatie met het Hero5 Black-probleem - het was absoluut verpletterend. Het deed ons voorkomen alsof we totaal incompetent waren.'

Teams van medewerkers vlogen wekenlang met honderden van de teruggeroepen drones boven de parkeerplaats van het bedrijf, en kwamen er uiteindelijk achter dat een eenvoudige plastic vergrendeling loskwam, waardoor de batterijverbinding losraakte. Dat betekende dat het probleem gemakkelijk op te lossen was. Maar ook het Hero5 Black-probleem kwam voort uit een fout in de kwaliteitscontrole. De cameramuur was op één plek slechts 0,2 millimeter dik, zegt Woodman, en de waterdruk blies het eruit. De echte oorzaak van beide problemen, vervolgt hij, was dat 'de teams zelfmoord pleegden om de producten op tijd te lanceren. We deden te veel dingen en het duurde te lang om beslissingen te nemen omdat het management te veel projecten tegelijk goochelde.' Brown stelt het scherper: 'We wisten dat als we geen manier zouden bedenken om te reorganiseren, het bedrijf het gewoon niet zou overleven.'

Weken na de terugroeping van Karma, GoPro heeft ontslagen aangekondigd. Toen, in maart 2017, een maand nadat de Karma eindelijk opnieuw was ingevoerd, volgde een tweede ronde van ontslagen. Alles bij elkaar werden ongeveer 500 mensen ontslagen - meer dan een kwart van het bedrijf. De entertainmentafdeling werd gesloten, hoewel een paar dozijn standvastige bedrijven bleven. Het management kreeg ook een grote klap: meer dan 40 procent van de mensen op VP-niveau of hoger vertrok, zegt Prober.

Vóór de beursgang was GoPro een vrij eenvoudige operatie geweest, met verkoop-, marketing-, engineering- en ontwerpteams die aan alle producten van het bedrijf werkten. Na de beursgang, toen GoPro probeerde nieuwe bedrijven op te bouwen, verhuisde het bedrijf naar een meer silostructuur, waar meerdere divisies - software, hardware, media - grotendeels als afzonderlijke bedrijfseenheden werkten. Dit zorgde voor meer bureaucratie en maakte communicatie en samenwerking moeilijk - wat volgens Prober enkele fouten mogelijk maakte. Met de ontslagen keerde GoPro terug naar zijn eerdere, plattere structuur. 'We besloten alles te vereenvoudigen en terug te keren naar het bedrijf dat we als privébedrijf kenden en waar we van hielden', zegt Woodman.

'Ik ben degene die de kar voor het paard spannen.'

'We praten de hele tijd over hoe een bedrijf echt is als een mens', vervolgt hij, 'en dat als je probeert te voldoen aan de verwachtingen van anderen, je een ellendig leven gaat leiden. Als je iets probeert te zijn wat je niet bent, zal iedereen het weten en niemand zal je daarom hoog in het vaandel hebben. En hoe waarachtiger je voor jezelf kunt zijn, hoe groter de kans dat je je potentieel volledig kunt realiseren. Zodra ik in die termen aan [herstructurering] kon denken, was het net als, 'OK. Nou, hier is wat we moeten doen.''

Woodman begon zijn berouw te delen met het hele bedrijf. Voorheen had GoPro driemaandelijkse pep-rally's gehouden, die 'hangs' werden genoemd, maar nu voegde het bedrijf meer ingetogen maandelijkse zaken toe, waarbij Woodman voor een paar honderd werknemers stond (de rest keek online) een toespraak en vervolgens moeilijke vragen voor maar liefst twee uur. 'Nick is zo charismatisch, hij heeft zo'n positieve vibe', zegt zijn oude maat Schmidt, 'dat het moeilijk was om hem 30 seconden te zien zitten en zichzelf in bedwang te houden om de woorden te vinden om mensen aan te moedigen.'

Er zijn aanwijzingen dat de nieuwe strategie werkt. De Hero6-camera werd vroeg naar de winkel verzonden en was klaar voor verkoop op de dag dat deze werd aangekondigd. Het bedrijf maakt veel minder video's dan een jaar geleden, maar ze presteren beter. 'Het gemiddelde aantal videoweergaven is met 65 procent gestegen', zegt Prober.

Woodman schrijft meer realistische doelen toe. 'Vroeger probeerden we elk jaar homeruns te slaan', zegt hij. 'We slaan liever consequent singles, doubles en triples.' Het is niet zo sexy als inbreken in entertainment, maar het is hoe je een volwassener bedrijf leidt naar een afgemeten groei op lange termijn.

met wie is Emily Kinney getrouwd?

Woodman weet dat het tijd zal kosten voor GoPro om zijn reputatie te herstellen. 'Stel dat je een vriend hebt die ontspoord en niet erg betrouwbaar is,' zegt hij, 'en dan komt hij of zij je vertellen: 'Ik erken dat ik geen goede vriend ben geweest, en ik verander dat.' Je zou heel dankbaar zijn, maar je zou lange tijd super verdacht zijn van die persoon.'

Een overtuigende case maken begint bij de producten. Tijdens het lanceringsevenement afgelopen september kondigde het bedrijf veel upgrades aan voor zijn Hero-camera, waaronder een speciaal ontworpen chip die stabielere actiefoto's met een hogere resolutie mogelijk maakt. Het maakte het offloaden, bewerken en delen van video's gemakkelijker dan ooit, dankzij een slimme automatische editor die clips voor je samenvoegt. En het kondigde een nieuwe sferische camera aan genaamd Fusion, die elk stilstaand of bewegend beeld uit de sferische beelden kan halen - een functie genaamd OverCapture die het in wezen mogelijk maakt om in meerdere richtingen tegelijk te fotograferen en uw foto of video te kaderen nadat u de opname hebt gemaakt het. Dat is een serieus stukje innovatie.

En toch staat het bedrijf voor veel uitdagingen. De zorg voor GoPro was dat andere elektronicabedrijven goedkopere actiecamera's zouden maken die de leiding van GoPro zouden kunnen opeten. Dat is gebeurd. Vandaag is de grotere bedreiging misschien voor de kernmissie van GoPro. Woodman heeft lang gesproken over hoe zijn bedrijf mensen helpt 'hun meest betekenisvolle ervaringen vast te leggen en te delen', maar nu is dat idee overal. Smartphone-camera's zijn beter dan ooit, Snap onthulde Spectacles eind 2016 en Google kondigde een draagbare camera aan, Clips genaamd, die mensen helpt hun leven passief te filmen - en dat zijn slechts enkele recente ontwikkelingen.

Woodman stelt dat GoPro niet concurreert met smartphonecamera's, maar eerder 'ongebonden lenzen' voor telefoons maakt. Dat wil zeggen, GoPro's zijn accessoires die mogelijkheden ontgrendelen voor amateurauteurs met technische ondersteuning. Hij voorziet nieuwe vormen van camera's en hulpmiddelen voor het vertellen van verhalen die veranderen wat mogelijk is - zoals de originele GoPro deed, en de nieuwe Fusion's OverCapture doet.

Het is een toekomst die Woodman moet uitvinden zonder al zijn vrienden om hem heen. Sinds de beursgang zijn de meesten met pensioen gegaan en zijn ze teruggekeerd naar het surfleven, alleen met veel meer geld. 'Er zijn momenten waarop ik kijk naar wat ze doen en zeg: 'Wauw, dat ziet er best goed uit',' geeft Woodman toe. 'Maar ik kan wel zeggen dat ik doe wat ik moet doen op dit moment. Het voelt goed om deel uit te maken van dit team dat GoPro verandert. Dit is mijn baby.' Hij is ook aan het surfen. De golven zijn verraderlijk. Maar hij staat nog steeds.

Nick Woodman: Wat ik heb geleerd

Miscues van bedrijven en meedogenloze openbare markten hebben Woodman bittere lessen geleerd. Wat zijn zijn afhaalrestaurants van zijn wilde rit?

inlineafbeelding

Wees voorzichtig als u over de toekomst praat
'Wees heel voorzichtig met het delen van ideeën over waar je morgen met je bedrijf naartoe wilt, want het is de dag van morgen waarop iedereen gefixeerd zal raken. Ze zullen niet genoeg waarderen wie je vandaag bent, en je zult een enorme druk hebben om morgen sneller te realiseren dan je anders zou hebben gedaan. U kunt onbedoeld de focus verleggen van wat u vandaag zo succesvol maakt. Wees gewaarschuwd dat als u vandaag niet doorgaat met uitvoeren, u er morgen misschien niet meer bent. Dat is ons overkomen.'

Goed zijn in één ding betekent niet dat je goed bent in alle dingen
'Een van de grote lessen is dat als het echt goed gaat, je kunt laten denken dat alles makkelijker is dan het is. Omdat je heel goed werk doet, denk je dat je slim en goed moet zijn in dit soort dingen. Dus waarom kunnen we niet dat andere gaan doen? De realiteit is dat u niet kunt verwachten dat uw ervaring in uw kernactiviteiten zich vertaalt. Alleen omdat je een World Series-winnende werper bent, wil nog niet zeggen dat je quarterback kunt gaan spelen.'

Blijf bij waar je je het sterkst bij voelt
'Het gaat erom hoeveel authentieke passie je ergens voor hebt. Als ik terugkijk, denk ik niet dat we de authentieke passie hadden om in de entertainmentbusiness te zijn. Dat deden we omdat we in de inspiratiebusiness zaten. Ik heb geleerd om nooit een zakelijke kans na te jagen als deze verder gaat dan waar jij, als individu en als bedrijf, passie voor hebt. Want als het niet authentiek voor je is, begint je instinct te haperen.'

Simpeler is beter
'Hoe je als individu je dag indeelt, heeft invloed op je productiviteit. Hoe u als bedrijf uw teams en uw communicatie organiseert, heeft invloed op uw efficiëntie. Wat we deden was, we structureerden onszelf als een veel groter bedrijf. Maar complexiteit leidt tot complexiteit, en we hebben geleerd dat als de organisatie op die manier is gestructureerd, je niet zo wendbaar bent. Je bent niet zo atletisch. Als je minder communicatielijnen hebt, is de kans kleiner dat dingen kapot gaan of verloren gaan in de vertaling.'