Hoofd Anders Totaal kwaliteitsbeheer (TQM)

Totaal kwaliteitsbeheer (TQM)

Uw Horoscoop Voor Morgen

Total Quality Management (TQM) verwijst naar managementmethoden die worden gebruikt om de kwaliteit en productiviteit in bedrijfsorganisaties te verbeteren. TQM is een alomvattende managementbenadering die horizontaal in de hele organisatie werkt, waarbij alle afdelingen en medewerkers worden betrokken en zich zowel voor- als achteruit uitbreidt tot zowel leveranciers als klanten/klanten.

TQM is slechts een van de vele acroniemen die worden gebruikt om managementsystemen te labelen die gericht zijn op kwaliteit. Andere acroniemen zijn onder meer CQI (continue kwaliteitsverbetering), SQC (statistische kwaliteitscontrole), QFD (inzet van kwaliteitsfuncties), QIDW (kwaliteit in het dagelijkse werk), TQC (totale kwaliteitscontrole), enz. Net als veel van deze andere systemen biedt TQM een raamwerk voor het implementeren van effectieve kwaliteits- en productiviteitsinitiatieven die de winstgevendheid en het concurrentievermogen van organisaties kunnen vergroten.

OORSPRONG

TQM, in de vorm van statistische kwaliteitscontrole, is uitgevonden door Walter A. Shewhart. Het werd aanvankelijk geïmplementeerd bij Western Electric Company, in de vorm die was ontwikkeld door Joseph Juran die daar met de methode had gewerkt. TQM werd op grote schaal gedemonstreerd door de Japanse industrie door tussenkomst van W. Edwards Deming - die als gevolg daarvan, en dankzij zijn missionaire werk in de VS en over de hele wereld, is gaan worden beschouwd als de 'vader' van kwaliteit controle, kwaliteitskringen en de kwaliteitsbeweging in het algemeen.

Walter Shewhart, die toen bij Bell Telephone Laboratories werkte, bedacht in 1923 voor het eerst een statistische controlekaart; het is nog steeds naar hem vernoemd. Hij publiceerde zijn methode in 1931 als Economische controle van de kwaliteit van het geproduceerde product . De methode werd voor het eerst geïntroduceerd in de Hawthorn-fabriek van Western Electric Company in 1926. Joseph Juran was een van de mensen die getraind was in de techniek. In 1928 schreef hij een pamflet getiteld: Statistische methoden toegepast op fabricageproblemen . Dit pamflet werd later opgenomen in de AT&T Handboek voor statistische kwaliteitscontrole , nog steeds in druk. In 1951 publiceerde Juran zijn zeer invloedrijke Handboek kwaliteitscontrole .

W. Edwards Deming, opgeleid als wiskundige en statisticus, ging in opdracht van het Amerikaanse ministerie van Buitenlandse Zaken naar Japan om Japan te helpen bij de voorbereiding van de Japanse volkstelling van 1951. De Japanners waren al op de hoogte van Shewharts methoden van statistische kwaliteitscontrole. Ze nodigden Deming uit om een ​​lezing over het onderwerp te geven. In 1950 vond een reeks lezingen plaats onder auspiciën van de Japanse Unie van Wetenschappers en Ingenieurs (JUSE). Deming had tijdens de oorlog een kritische kijk ontwikkeld op productiemethoden in de VS, met name methoden voor kwaliteitscontrole. Management en ingenieurs controleerden het proces; lijnwerkers speelden een kleine rol. In zijn lezingen over SQC promootte Deming zijn eigen ideeën samen met de techniek, namelijk een veel grotere betrokkenheid van de gewone werknemer bij het kwaliteitsproces en de toepassing van de nieuwe statistische hulpmiddelen. Hij vond de Japanse executive ontvankelijk voor zijn ideeën. Japan begon een proces van implementatie van wat bekend werd als TQM. Ze nodigden ook Joseph Juran uit om in 1954 een lezing te geven; Ook Juran werd enthousiast ontvangen.

Japanse toepassing van de methode had significante en onmiskenbare resultaten die zich manifesteerden als een dramatische toename van de Japanse productkwaliteit - en Japans succes bij de export. Dit leidde tot de verspreiding van de kwaliteitsbeweging over de hele wereld. Aan het eind van de jaren zeventig en tachtig probeerden Amerikaanse producenten kwaliteits- en productiviteitstechnieken toe te passen die hun concurrentievermogen zouden kunnen herstellen. Demings benadering van kwaliteitscontrole werd erkend in de Verenigde Staten en Deming zelf werd een veelgevraagd docent en auteur. Total Quality Management, de term die wordt gebruikt voor kwaliteitsinitiatieven van Deming en andere managementgoeroes, werd eind jaren tachtig een hoofdbestanddeel van het Amerikaanse bedrijfsleven. Maar hoewel de kwaliteitsbeweging zich verder heeft ontwikkeld dan het begin, werden veel van Demings specifieke accenten, met name die welke verband houden met managementprincipes en werknemersrelaties, niet overgenomen in de zin van Deming, maar voortgezet als veranderende rages, waaronder bijvoorbeeld de beweging naar ' medewerkers empoweren en 'teams' centraal stellen in alle activiteiten.

TQM-BEGINSELEN

Verschillende adviseurs en denkrichtingen benadrukken verschillende aspecten van TQM zoals het zich in de loop van de tijd heeft ontwikkeld. Deze aspecten kunnen technisch, operationeel of sociaal/bestuurlijk zijn.

De basiselementen van TQM, zoals uiteengezet door de American Society for Quality Control, zijn 1) beleid, planning en administratie; 2) productontwerp en ontwerpwijzigingsbeheer; 3) controle van aangekocht materiaal; 4) productiekwaliteitscontrole; 5) gebruikerscontact en veldprestaties; 6) corrigerende maatregelen; en 7) selectie, training en motivatie van werknemers.

De echte wortel van de kwaliteitsbeweging, de 'uitvinding' waarop ze echt steunt, is statistische kwaliteitscontrole. SQC wordt behouden in TQM in het vierde element, hierboven, 'productiekwaliteitscontrole'. Het kan ook worden weerspiegeld in het derde element, 'controle van ingekocht materiaal', omdat SQC contractueel aan leveranciers kan worden opgelegd.

In een notendop, deze kernmethode vereist dat kwaliteitsnormen eerst worden vastgesteld door metingen voor een bepaald artikel vast te stellen en zo te definiëren wat kwaliteit is. De metingen kunnen afmetingen, chemische samenstelling, reflectiviteit, enz. zijn, in feite elk meetbaar kenmerk van het object. Er worden proefritten gemaakt om afwijkingen van een basismeting (omhoog of omlaag) vast te stellen die nog acceptabel zijn. Deze 'band' van acceptabele uitkomsten wordt vervolgens vastgelegd op een of meerdere Shewhart-kaarten. De kwaliteitscontrole begint dan al tijdens het productieproces zelf. Er worden continu monsters genomen en direct gemeten, de metingen worden op de kaart(en) vastgelegd. Als metingen buiten de band beginnen te vallen of een ongewenste trend vertonen (omhoog of omlaag), wordt het proces stopgezet en wordt de productie stopgezet totdat de oorzaken van de afwijking zijn gevonden en gecorrigeerd. SQC is dus, in tegenstelling tot TQM, gebaseerd op continue bemonstering en meting tegen een standaard en onmiddellijke corrigerende actie als metingen afwijken van een acceptabel bereik.

TQM is SQC—plus alle andere elementen. Deming zag alle elementen als essentieel voor het bereiken van TQM. In zijn boek uit 1982 Uit de crisis , beweerde hij dat bedrijven een overkoepelende zakelijke omgeving moesten creëren waarin de nadruk lag op verbetering van producten en diensten boven financiële kortetermijndoelen - een algemene strategie van het Japanse bedrijfsleven. Hij betoogde dat als het management zich aan zo'n filosofie zou houden, verschillende aspecten van het bedrijfsleven - variërend van training tot systeemverbetering tot manager-werknemerrelaties - veel gezonder en uiteindelijk winstgevender zouden worden. Maar hoewel Deming minachting had voor bedrijven die hun zakelijke beslissingen baseerden op cijfers die de nadruk legden op kwantiteit boven kwaliteit, was hij er vast van overtuigd dat een goed doordacht systeem van statistische procescontrole een TQM-tool van onschatbare waarde zou kunnen zijn. Alleen door het gebruik van statistieken, betoogde Deming, kunnen managers precies weten wat hun problemen zijn, leren hoe ze deze kunnen oplossen en de voortgang van het bedrijf bij het bereiken van kwaliteits- en andere organisatiedoelstellingen meten.

TQM WERKEN

In de moderne context wordt aangenomen dat TQM participatief management vereist; continue procesverbetering; en het inzetten van teams. Participatief management verwijst naar de intieme betrokkenheid van alle leden van een bedrijf bij het managementproces, waardoor de nadruk wordt gelegd op traditionele top-down managementmethoden. Met andere woorden, managers bepalen beleid en nemen belangrijke beslissingen alleen met de inbreng en begeleiding van de ondergeschikten die de richtlijnen moeten implementeren en naleven. Deze techniek verbetert het inzicht van het hogere management in de bedrijfsvoering en, belangrijker nog, is een belangrijke motivator voor werknemers die het gevoel krijgen dat ze controle en eigenaarschap hebben over het proces waaraan ze deelnemen.

Continue procesverbetering, het tweede kenmerk, houdt de erkenning in van kleine, incrementele winsten in de richting van het doel van totale kwaliteit. Grote winsten worden bereikt door kleine, duurzame verbeteringen op lange termijn. Dit concept vereist een langetermijnbenadering van managers en de bereidheid om in het heden te investeren voor voordelen die zich in de toekomst manifesteren. Een uitvloeisel van continue verbetering is dat werknemers en managers in de loop van de tijd waardering voor en vertrouwen in TQM ontwikkelen.

Teamwork, het derde noodzakelijke ingrediënt voor TQM, omvat de organisatie van cross-functionele teams binnen het bedrijf. Deze multidisciplinaire teambenadering helpt werknemers om kennis te delen, problemen en kansen te identificeren, een uitgebreid begrip te krijgen van hun rol in het algehele proces en hun werkdoelen af ​​te stemmen op die van de organisatie. Het moderne 'team' was ooit de 'kwaliteitscirkel', een soort eenheid die door Deming werd gepromoot. Kwaliteitskringen worden elders in dit boek besproken.

Voor de beste resultaten vereist TQM een langdurige, coöperatieve, geplande, holistische benadering van zakendoen, wat sommigen een 'marktaandeel'-benadering hebben genoemd in plaats van een 'winstgevendheid'-benadering. Een bedrijf streeft er dus naar om zijn markt te beheersen door marktaandeel te winnen en te behouden door continue kosten- en kwaliteitsverbeteringen - en zal winst schrappen om controle te krijgen. De winstgevendheidsbenadering daarentegen legt de nadruk op het kortetermijnrendement van de aandeelhouders - en hoe hoger hoe beter. TQM past dus beter bij de Japanse bedrijfscultuur dan bij de Amerikaanse bedrijfscultuur. In de bedrijfsomgeving van de VS is de korte termijn erg belangrijk; kwartaalresultaten worden nauwlettend gevolgd en beïnvloeden de waarde van aandelen; daarom worden financiële prikkels gebruikt om op korte termijn resultaten te boeken en managers op alle niveaus te belonen. Managers hebben daarom veel meer macht dan werknemers, ondanks pogingen om de bedrijfscultuur te veranderen. Om deze redenen heeft TQM mogelijk verschillende accentverschuivingen ondergaan, zodat verschillende implementaties ervan soms onherkenbaar zijn als hetzelfde. In feite is de kwaliteitsbeweging in de VS overgegaan op andere dingen: de lean-onderneming (gebaseerd op just-in-time sourcing), Six Sigma (een kwaliteitsmaatstaf en gerelateerde programma's om dit te bereiken) en andere technieken.

TQM OEFENEN

Zoals uit al het voorgaande blijkt, is TQM, hoewel het de nadruk legt op 'kwaliteit' in zijn naam, in feite een managementfilosofie. Kwaliteit en prijs staan ​​centraal in deze filosofie omdat ze worden gezien als effectieve methoden om de aandacht van de klant te trekken en de loyaliteit van de consument vast te houden. Een enigszins discriminerend publiek is dus onderdeel van de vergelijking. In een omgeving waar alleen de prijs van belang is en consumenten gedwee het opeenvolgend verwijderen van diensten of functies verdragen om zo goedkoop mogelijk aan producten te komen, zal de strategie minder succesvol zijn. Het is niet verrassend dat de Japanners in de autosector, waar de investeringen groot zijn en falen erg kostbaar kan zijn, grote winsten hebben geboekt in marktaandeel; maar trends in andere sectoren - in de detailhandel bijvoorbeeld, waar arbeid wordt opgelegd aan klanten door middel van zelfbedieningsstrategieën - lijkt een kwaliteitsoriëntatie minder duidelijk lonend.

Om deze redenen kan het kleine bedrijf dat een bedrijfsbenadering zoekt die ideaal is voor zijn eigen omgeving TQM aanpassen als het kan zien dat zijn klanten deze benadering zullen belonen. De techniek kan net zo gemakkelijk worden toegepast in service- en winkelomgevingen als in productie, hoewel het meten van kwaliteit anders zal worden bereikt. TQM kan inderdaad een goede manier zijn voor een klein bedrijf, omringd door 'Big Box'-verkooppunten, om precies dat kleine segment van het consumerende publiek te bereiken dat, net als het bedrijf zelf, een hoog serviceniveau en geleverde producten van hoge kwaliteit waardeert tegen de meest redelijke prijzen mogelijk.

brandon t jackson netto waarde

BIBLIOGRAFIE

Basu, Ron en J. Nevan Wright. Kwaliteit voorbij Six Sigma . Elsevier, 2003.

Deming, W. Edwards. Uit de crisis . MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982.

Juran, Joseph M. Architect van kwaliteit . McGraw-Hill, 2004.

'Het leven en de bijdragen van Joseph M. Juran.' Carlson School of Management, Universiteit van Minnesota. Beschikbaar op http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Ontvangen op 12 mei 2006.

Montgomery, Douglas C. Inleiding tot statistische kwaliteitscontrole . John Wiley & Zonen, 2004.

'Leringen.' Het W. Edwards Deming Instituut. Beschikbaar van http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Ontvangen op 12 mei 2005.

Jongloos, Jay. 'Totale misvatting over kwaliteit.' Kwaliteit in productie . januari 2000.