Opmerking van de uitgever: Deze rondleiding langs kleine bedrijven door het hele land benadrukt de verbeeldingskracht, diversiteit en veerkracht van het Amerikaanse bedrijfsleven.
Voor een kleine stad omringd door maïs- en veeboerderijen, is Fairfield, Iowa, behoorlijk hip. Het is de thuisbasis van kunstgalerijen, etnische restaurants, groene architectuur en de Maharishi University of Management, waar twee keer per dag studenten Transcendente Meditatie beoefenen. Het is ook de thuisbasis van The Sky Factory, een radicaal experiment in empowerment van medewerkers waarbij iedereen als gelijk wordt behandeld.
Met zijn piekerige witte haar, flanellen overhemd en bril lijkt de oprichter van het bedrijf, Bill Witherspoon, op Larry David via Woodstock. Als serie-ondernemer (en voormalig TM-leraar), heeft hij ondernemingen gestart of geleid, waaronder een onroerendgoedbedrijf, een avontuurlijk reisbedrijf en een genetische testservice voor landbouwproducten.
'Ik blijf gewoon van het een naar het ander gaan', zegt Witherspoon. 'Ik ben geen zakenman. Ik ben een artiest. Kunstenaars maken steeds weer hetzelfde schilderij totdat ze het uiteindelijk goed doen, wat ze waarschijnlijk nooit zullen doen. Er is geen exit-strategie voor een kunstenaar.'
hoe oud is de echtgenoot van Susan Lucci?
In feite wisselt Witherspoon af tussen kunst en zaken. Het grootste deel van zijn leven heeft hij bedrijven opgericht om zijn gezin te voeden, en daarna bracht hij lange perioden door met schilderen - meestal in afgelegen gebieden - om zijn geest te voeden. Het idee voor The Sky Factory, waar nu 39 mensen werken, ontstond in 1993 toen Witherspoon de beugel van zijn kinderen betaalde door het plafond in het kantoor van een orthodontist te vervangen door een hemellandschap gemaakt van beschilderde tegels. Tegenwoordig zijn de producten van The Sky Factory geavanceerder: dakramen en ramen met achtergrondverlichting die de illusie wekken dat je uitkijkt op drijvende wolken of ritselend gebladerte. Gezondheidszorg is de grootste markt van het bedrijf, gevolgd door bedrijven, onderwijs, hotels en detailhandel.
Witherspoon lanceerde The Sky Factory in 2002 en was vanaf het begin van plan om dingen anders te doen. De ondernemer beschouwde zijn vorige bedrijven als mislukkingen - niet financieel, maar cultureel. 'De mensen waren niet blij', zegt hij. 'In het verleden had ik de zaken op een vergelijkbare manier gestructureerd als de wijsheid van het bedrijfsleven. Deze keer heb ik geprobeerd de aannames weg te gooien.'
Zijn doel, zegt hij, was om 'de beginvoorwaarden te scheppen waaronder mensen kunnen floreren'. Die voorwaarden zouden dingen omvatten die zo immaterieel zijn als respect en zo concreet als winstdeling. Het belangrijkste zou zijn de kernprincipes van transparantie, vlak beheer, consensusbesluitvorming, service en prestaties.
Dat zijn allemaal mooie woorden die - met uitzondering van 'consensus' - routinematig opduiken in missieverklaringen van vooruitstrevende bedrijven. Maar om het onderscheidend vermogen en de ambitie van Witherspoon's visie volledig te begrijpen, moet je het handboek van The Sky Factory lezen. Met ongeveer 180 pagina's is het tegelijk oogverblindend en een beetje verbijsterend in zijn omvang. Witherspoon maakt gebruik van principes van kunst, natuur en management om zijn organisatieprincipes te beschrijven en mogelijke conflicten op te lossen. Hoe combineer je zuinigheid met klantenservice? Hoe kun je ergens zeker van zijn als er geen toezicht is?
De pagina's zijn doorspekt met getuigenissen van werknemers - ongebruikelijk in een handboek. Nog ongebruikelijker, de opmerkingen zijn niet universeel gloeiend. 'Ik geloof dat de meeste informatie voor ons BESCHIKBAAR is, maar of het wordt gedeeld is een andere zaak', schrijft een medewerker over de uitdaging om perfecte transparantie te bereiken. Het effect is dat een organisatie in gesprek is met zichzelf over wat goed en moeilijk is en wat beter kan.
Regels van de empowermentweg.
De kern van het besturingssysteem van The Sky Factory is een trifecta van principes die zijn ontleend aan de oorspronkelijke ambitie van de oprichter voor het bedrijf: transparantie, plat beheer en consensus. Als een voorbeeld van hoe de drie met elkaar samenhangen, beschrijft Witherspoon de wekelijkse praktijk van het wisselen van facilitatorrollen binnen teams. Een dergelijke rotatie bevordert vlak management omdat leiderschap wordt gedeeld. Het vraagt om transparantie, want iedereen heeft dezelfde informatie nodig om aan de beurt te komen. En het ondersteunt consensus, omdat mensen met identieke informatie en autoriteit het best gepositioneerd zijn om tot overeenstemming te komen.
Van die drie principes was transparantie waarschijnlijk het gemakkelijkst te implementeren. Witherspoon komt natuurlijk door transparantie; dit is een man die in de begindagen van het bedrijf vrolijk zijn computerwachtwoord vertelde aan de werknemers. Tegenwoordig beoefent The Sky Factory open-boekbeheer op alles behalve salarissen. En die hebben zo'n platte structuur dat er weinig verrassingen in zitten.
Flat management was een grotere uitdaging. Het is een praktijk die sommigen sterk aanspreekt: 'We creëren een leger van generaals', zegt Aaron Birlson, een medewerker verkoop. Maar het verandert anderenuit.Medewerkers die persoonlijk ambitieus zijn, hebben het niet lang uitgehouden bij The Sky Factory. 'Je moet je mindset veranderen dat het niet je doel is om jezelf door het bedrijf te laten groeien. Het is om het bedrijf vooruit te helpen. en je situatie is er mee gevorderd', zegt Scott Herman, een productiemedewerker.
Werknemers ontvangen misschien geen verheven titels of hogere salarissen, maar ze zijn erg gemotiveerd om de prestaties van het bedrijf te verbeteren. De wortel is het winstdelingsprogramma van The Sky Factory. Hoewel de salarissen relatief laag zijn, keert het bedrijf elke maand 50 procent van het netto-inkomen uit aan zijnmedewerkers,zolang: er de vorige maand geen late verzendingen waren, het banksaldo aan het einde van de vorige maand op een bepaald niveau is en de gemiddelde operationele cashflow van de voorgaande drie maanden positief is.
Sam Estreicher, directeur van het Center for Labour and Employment Law aan de New York University, juicht de experimenten van The Sky Factory toe. 'Ze willen de jobrotatie en de platte organisatie gebruiken om mensen te motiveren slim na te denken over wat ze doen, met innovaties te komen en meer eigenaarschap aan te nemen', zegt hij. 'En ze hebben een beloningsmodel bedacht dat zodanige prikkels creëert dat het hele personeelsbestand wil dat het bedrijf het goed doet.'
Om de productie in de VS terug te laten groeien, 'moeten we een manier vinden waarop werknemers meer verantwoordelijkheid voor hun werk kunnen nemen', zegt Estreicher. 'Ik zie The Sky Factory als een geweldig model.'
We zijn allemaal slimmer dan ieder van ons.
Een andere bewonderaar van The Sky Factory is Jeffrey Hollender. De oprichter en voormalig CEO van het huishoudelijke artikelenbedrijf Seventh Generation, Hollender, praat met Witherspoon over het beschikbaar stellen van het handboek van The Sky Factory als model voor leden van de American Sustainable Business Council, waarvan hij medeoprichter is. 'Het was echt een geweldige ervaring om veel van de dingen waar ik aan had gedacht werkelijkheid te zien worden', zegt Hollender over zijn bezoek aan het bedrijf twee jaar geleden. 'Zelfs sommige dingen die ik niet durfde te doen [bij Seventh Generation], vond ik dat Bill ongelooflijk moedig was in het implementeren.'
Wat Hollender vooral 'eng' vond - vanuit het perspectief van een CEO - is de toewijding van The Sky Factory aan consensus. Het handboek definieert consensus als 'een groepsbesluitvormingsproces dat de instemming, niet noodzakelijkerwijs de instemming, van de deelnemers zoekt, samen met de oplossing van bezwaren.' Witherspoon is van mening dat consensus de deelname van de groep afdwingt, en dat iedereen in het reine moet komen met hoe zij over kwesties denken en voelen. 'Als je op zoek bent naar consensus, krijg je mensen die zeggen: 'Ik weet het niet. Het voelt gewoon niet goed'', zegt Witherspoon. 'Nou, waarom voelt het niet goed? Als je aan een discussie gaat deelnemen, moet je redenen hebben. Je blijft worstelen en je komt er eindelijk.'
De meeste medewerkers van The Sky Factory zeggen dat ze zich door de praktijk betrokken en gerespecteerd voelen, en ze waarderen het om standpunten te horen die ze niet hadden overwogen. Birlson herinnert zich een debat tijdens een periode van bijzonder sterke verkopen over de vraag of de salarissen of het percentage van de winstdeling moesten worden verhoogd. 'Het werd soms verhit, maar was nooit respectloos', zegt hij. 'Ik herinner me dat ik uit een van die vergaderingen liep en me tot Bob [Walls, destijds de CFO] wendde en zei: 'Waar anders gebeurt dit? Een open gesprek voeren met het hele bedrijf over vergoedingen? En we komen allemaal samen en nemen een beslissing over wat we gaan doen.''
De behoefte aan leiders.
Natuurlijk verwacht niemand dat The Sky Factory zijn grondbeginselen perfect belichaamt: de eisen van het bedrijfsleven en de grillen van de menselijke natuur maken dat onmogelijk. En werknemers maken zich zorgen over het lot van het experiment als Witherspoon met pensioen gaat. Dat scenario wordt al getest. De afgelopen jaren trok Witherspoon zich maandenlang terug in de woestijn om te schilderen, in zijn plaats liet hij vier mensen achter zonder formeel gezag van wie hij hoopte dat ze een soort 'natuurlijk leiderschap' zouden uitoefenen dat alle anderen zou inspireren om op te treden .
Het werkte niet. Medewerkers spraken over het ervaren van een gebrek aan urgentie, een gevoel van drift. Het werd duidelijk dat, hoewel Witherspoon nooit de CEO-kaart speelde, het zijn persoonlijkheid was die de zaken vooruit stuwde. Dus vorig jaar benoemde Witherspoon zijn zoon Skye, een ingenieur bij het bedrijf, als CEO. Bob Walls, de CFO van het bedrijf, werd president.
Tot nu toe lijkt het belangrijkste effect een betere opvolging te zijn. Het bedrijf praktiseert nog steeds consensus, maar over missiekritieke kwesties sturen de nieuwe leiders het aan. Dat wil zeggen dat ze met bezwaren worstelen en geschillen oplossen totdat een besluit is genomen om door te gaan en een uitvoeringsplan is uitgevoerd. In het verleden, zegt Skye Witherspoon, 'had je geen consensus, dan werd er geen beslissing genomen. Dat was een beetje frustrerend. En ik had nooit het gevoel dat ik de autoriteit had om een duwtje in de rug te geven.'
Nu bewapend met die autoriteit, kreeg Skye snel goedkeuring voor een reeks productintroducties, die prioriteit kregen van het personeel. En na meer dan een jaar niet te hebben gereageerd op een nieuw outbound marketingprogramma, keurde en creëerde het bedrijf er een in iets meer dan een maand.
In een telefoongesprek vanuit de woestijn van Oregon filosofeert Witherspoon -- die nog steeds betrokken is bij de artistieke kant van het bedrijf, maar ook meerderheidsaandeelhouder en bestuurslid is -- over de verandering. Hij klinkt licht melancholisch over de afwijking van perfecte vlakheid, maar opgewekt over de hernieuwde energie die door het bedrijf stroomt. Bovenal, zegt hij, is zijn eigen begrip van leiderschap veranderd. 'We hebben veel mensen met leiderschapskwaliteiten, maar we ontdekten dat je leiderschap niet zomaar in de omgeving kunt laten zweven', zegt hij. Om dingen voor elkaar te krijgen in een bedrijf zonder managers, 'heb je belichaamd leiderschap aan de top nodig.
'Ik heb geweigerd ons uit de categorie van experimenten te laten gaan, omdat ik nooit wilde dat we uitgekristalliseerd zouden worden', zegt Witherspoon. 'Je moet vragen blijven stellen. Werkt dit? Werkt dit? Zo niet, dan verander je. En je hoopt dat die verandering het experiment nog groter maakt.'
