De meest eenvoudige definitie van multifunctionele teams (of CFT's) zijn groepen die bestaan uit mensen uit verschillende functionele gebieden binnen een bedrijf, bijvoorbeeld marketing, engineering, verkoop en human resources. Deze teams nemen vele vormen aan, maar zijn meestal opgezet als werkgroepen die zijn ontworpen om beslissingen te nemen op een lager niveau dan gebruikelijk is in een bepaald bedrijf. Ze kunnen ofwel de primaire vorm van de organisatiestructuur van een bedrijf zijn, of ze kunnen bestaan naast de belangrijkste hiërarchische structuur van het bedrijf.
Cross-functionele teams zijn de afgelopen jaren populairder geworden om drie hoofdredenen: ze verbeteren de coördinatie en integratie, overstijgen organisatorische grenzen en verkorten de productiecyclustijd bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Het samenbrengen van mensen uit verschillende disciplines kan het oplossen van problemen verbeteren en leiden tot meer gedegen besluitvorming. De teams bevorderen een geest van samenwerking die het gemakkelijker kan maken om tegelijkertijd klanttevredenheid en bedrijfsdoelen te bereiken.
wie was de eerste echtgenoot van Nancy Fuller?
Cross-functionele teams zijn niet nieuw. Northwestern Mutual Life-verzekeringsmaatschappij pionierde met het gebruik ervan in de jaren vijftig toen de CEO van het bedrijf mensen uit de financiële, investerings-, actuariële en andere afdelingen samenbracht om de impact te bestuderen die computers op de zakenwereld zouden hebben. Als gevolg van die eerste CFT was Northwestern een van de eerste bedrijven in het land die een afdeling informatiesystemen oprichtte die het bedrijf een groot concurrentievoordeel opleverde naarmate computers steeds populairder werden. Het bedrijf vertrouwt nu op cross-functionele teams in bijna elk facet van zijn organisatie. Gebaseerd op succesverhalen zoals deze, groeiden CFT's langzaam in populariteit in de jaren zestig en zeventig voordat ze in populariteit explodeerden in de jaren tachtig, toen snellere productietijd en betere organisatorische prestaties van cruciaal belang werden in bijna elke branche.
Cross-functionele teams zijn vergelijkbaar met conventionele werkteams, maar ze verschillen op een aantal belangrijke manieren. Ten eerste zijn ze meestal samengesteld uit leden die concurrerende loyaliteiten en verplichtingen hebben jegens hun primaire subeenheid binnen het bedrijf (bijvoorbeeld een marketingpersoon die in een multifunctioneel team werkt, heeft sterke banden met zijn of haar thuisafdeling die in strijd kunnen zijn met de rol hij of zij wordt gevraagd om op de CFT te spelen). Ten tweede, in bedrijven waar CFT's op parttime basis worden gebruikt in plaats van in een permanente organisatiestructuur, zijn het vaak tijdelijke groepen die voor één belangrijk doel zijn georganiseerd, wat betekent dat groepsleden vaak onder aanzienlijke druk staan. Voor deze tijdelijke teams is de vroege ontwikkeling van stabiele en effectieve groepsinteractie absoluut noodzakelijk. Ten slotte worden CFT's vaak aan hogere prestatienormen gehouden dan conventionele teams. Er wordt niet alleen van hen verwacht dat ze een taak uitvoeren of een product produceren, maar ook dat ze de cyclustijd verkorten, kennis creëren over het CFT-proces en die kennis door de hele organisatie verspreiden.
Om cross-functionele teams te laten slagen, zijn verschillende factoren geïdentificeerd die absoluut noodzakelijk zijn:
- Teamleden moeten ruimdenkend en zeer gemotiveerd zijn.
- Teamleden moeten uit de juiste functionele gebieden komen.
- Een sterke teamleider met uitstekende communicatieve vaardigheden en een gezaghebbende positie is vereist.
- Het team moet zowel de autoriteit als de verantwoordelijkheid hebben om de opdracht te volbrengen die het heeft gekregen.
- Het management moet het team voldoende middelen en ondersteuning bieden, zowel moreel als financieel.
- Er moet voldoende communicatie zijn.
Zonder een van deze elementen zal elk multifunctioneel team een zware strijd leveren om te slagen.
CROSS-FUNCTIONELE TEAMS EN ONTWIKKELING VAN NIEUWE PRODUCTEN
Veel bedrijven hebben multifunctionele teams kunnen gebruiken om de cyclustijd bij de ontwikkeling van nieuwe producten te verkorten. Als gevolg hiervan zijn CFT's een veelgebruikt hulpmiddel geworden bij de ontwikkeling van nieuwe producten bij veel bedrijven, vooral die in industrieën waarin snelle verandering en innovatie de norm is. CFT's hebben de flexibiliteit getoond om zich aan te passen aan veranderende marktbehoeften en het vermogen om sneller innovatieve producten te ontwikkelen.
In het verleden betekende de ontwikkeling van nieuwe producten steevast het achtereenvolgens verzamelen van gegevens van een aantal afdelingen voordat een nieuw product groen licht kreeg. Eerst zou het idee worden geconceptualiseerd. Vervolgens zou het worden overgedragen aan de marketingafdeling, die marktonderzoek zou doen om te zien of het product levensvatbaar was. Het product zou dan kunnen worden doorgegeven aan de verkoopafdeling, die zou worden gevraagd om een verkoopraming te maken. Van daaruit zou het idee verder gaan naar engineering of productie, die de kosten zou bepalen om het product te produceren. Ten slotte, met al die cijfers die in de loop van maanden of zelfs jaren waren verzameld, zou het product naar een uitvoerend comité gaan dat het project zou goedkeuren of vernietigen. Tegen die tijd waren de marktomstandigheden soms al voldoende verschoven om het product achterhaald te maken.
Cross-functionele teams elimineren de 'gooi het over de muur'-mentaliteit die een product van afdeling naar afdeling doorgeeft. In plaats daarvan zou een lid van elk van de bovenstaande functionele gebieden een vertegenwoordiger hebben in het nieuwe productteam. Teamleden zouden tegelijkertijd over het nieuwe product leren en zouden samen aan schattingen gaan werken. Als een deel van het product simpelweg niet goedkoop genoeg kon worden vervaardigd, kon het teamlid uit dat gebied meteen met de technische vertegenwoordiger om de tafel gaan zitten en een nieuwe productiemethode bedenken. De twee konden vervolgens de leden van het marketing- en verkoopteam ontmoeten en nieuwe manieren bespreken om het product op de markt te positioneren. Het resultaat, zeggen voorstanders, is een sterk verbeterd product dat in veel minder tijd wordt vervaardigd en op de markt wordt gebracht dan met traditionele methoden werd bereikt.
EEN CROSS-FUNCTIONEEL TEAM OPRICHTEN
Gestelde doelen
Wanneer CFT's voor het eerst worden bijeengeroepen, kan dit tot conflicten leiden. De kans is groot dat sommige leden van het nieuwe team in het verleden hoofden hebben gestoten toen hun functionele gebieden tijdens een project botsten. Bovendien denken sommige CFT-leden misschien dat hun specialiteit het belangrijkste is in het team en krijgen ze daardoor een opgeblazen gevoel van waarde voor het team. Ten slotte, aangezien CFT's vaak mensen samenbrengen die enorm verschillende rangen hebben in de organisatiehiërarchie, kunnen er machtsspelletjes zijn door leden die hooggeplaatste werknemers buiten het team zijn, maar in feite minder belangrijke belanghebbenden in het team zijn. Die hooggeplaatste teamleden kunnen proberen autoriteit over het team te laten gelden in een situatie waarin ze zouden moeten afstaan aan lager geplaatste teamleden.
De beste manier om deze conflicten op te lossen, is door duidelijke doelen voor het team te stellen. Het is belangrijk om te beginnen met een algemeen doel, zoals het verbeteren van de kwaliteit, maar er moeten vrijwel onmiddellijk meer specifieke doelen worden gesteld om de groep een gemeenschappelijke band te geven en ervoor te zorgen dat iedereen samen naar het doel toe werkt. Doelen zijn makkelijker vast te stellen als er onderzoek is gedaan door iemand in de organisatie voordat het team wordt bijeengeroepen. Hierdoor kan het team meteen beginnen met het stellen van doelen en het oplossen van problemen zonder te verzanden in achtergrondonderzoek.
Bij het stellen van doelen is het belangrijk om het probleem dat moet worden opgelost duidelijk te definiëren, niet de oplossing die moet worden bereikt. Als de gewenste oplossing wordt tegengehouden door de uitkomst, wordt de focus van de groep te beperkt - het scala aan opties wordt verkleind om bij die oplossing te passen voordat het team zelfs maar aan zijn werk begint. Bij het stellen van doelen moet het team ook bepalen of er operationele limieten zijn waarmee het wordt geconfronteerd. Zijn er bijvoorbeeld tijd- of budgetbeperkingen waarmee rekening moet worden gehouden? Zijn er oplossingen die door de functionarissen van het bedrijf als onwenselijk worden beschouwd? Het team moet deze beperkingen herkennen en er omheen werken als het hoopt zijn doel te bereiken.
Het laatste wat je moet doen bij het stellen van doelen is ervoor te zorgen dat de belangrijkste onderlinge afhankelijkheden van het team worden geïdentificeerd: moet een teamlid zijn of haar deel van het project afmaken voordat een ander teamlid kan beginnen? Het is essentieel om deze opeenvolgende stappen te kennen voordat een team te diep in zijn project gaat.
Werken met belangrijke belanghebbenden
Stakeholders zijn die mensen die voordeel of verlies hebben van het werk van het team. Elke stakeholder moet in het team vertegenwoordigd zijn, en het zijn deze stakeholders die het team kunnen maken of breken. Als een belangrijk afdelingshoofd bijvoorbeeld niet gelooft dat het team nodig is, kan hij of zij zijn of haar beste medewerkers ervan weerhouden deel te nemen aan het team, waardoor het team van middelen wordt beroofd. Of dat afdelingshoofd kan ervoor kiezen om het werk van het team te negeren en gewoon door te gaan omdat het team zijn of haar traditionele rol in het bedrijf bedreigt. Het is aan het bedrijfseigendom, het management en de belangrijkste CFT-leden om alle belanghebbenden het belang van het team en zijn doel en prioriteiten te laten begrijpen.
Klanten, zowel intern als extern, zijn ook stakeholders. Teams moeten de maximaal toegestane tijd besteden aan interactie met klanten om hun behoeften te leren kennen en welke resultaten ze van het team verwachten. Sommige CFT's vinden dat het het beste werkt als één persoon wordt aangesteld als klantcontactpersoon, omdat het het voor klanten gemakkelijker maakt om het team feedback te geven en het team in staat stelt om één persoon een training te laten volgen in vaardigheden op het gebied van klantbeheer. Andere bedrijven hebben succes gehad door klanten toe te laten zich bij het team aan te sluiten of teamvergaderingen als waarnemer bij te wonen.
Bepaal bij het identificeren van alle belanghebbenden welk niveau van vertegenwoordiging elk nodig heeft in het team. Sommige groepen hebben permanente leden nodig, andere hoeven alleen aan bepaalde onderdelen van het project deel te nemen. Communiceer met alle belanghebbenden en iedereen in het bedrijf die wordt beïnvloed door het werk van het team. Zorg ervoor dat u niet voor verrassingen komt te staan - dit zal mensen resistent maken tegen het werk dat het team probeert te bereiken. Communicatiestappen moeten vooraf worden bepaald en net zo zorgvuldig worden gepland als elk ander onderdeel van het project.
Northwestern Mutual Life, een van de leiders in CFT's, heeft het idee van belanghebbenden uitgebreid. Bij het maken van een CFT volgde Northwestern het traditionele model en benoemde alleen die mensen wiens rol cruciaal was voor het betreffende proces. Dat is niet langer het geval. Nu experimenteert Northwestern met het aanstellen van één persoon voor elke CFT die helemaal geen belanghebbende is. Colleen Stenholt, directeur personeelszaken bij Northwestern, werd geciteerd in: Resultaten behalen magazine zei: 'Een van onze doelen is om uit de doos te komen, en de belanghebbenden zijn de mensen die de doos hebben gebouwd.' Ze merkte verder op dat buitenstaanders wenselijk zijn omdat ze niet vastzitten in een gevestigde manier van denken en daardoor vaak in staat zijn een nieuw perspectief op een probleem te brengen.
Omgaan met teamconflicten
CFT's worden vaak geconfronteerd met regelmatige conflictsituaties. Dit geldt met name voor multifunctionele teams die relatief nieuw zijn. Bedrijfseigenaren en managers moeten zich er echter van bewust zijn dat er belangrijke stappen kunnen worden genomen om conflicten te beheersen en te verminderen, waaronder:
- Geef alle teamleden training in conflictoplossing. Conflicten kunnen waardevol zijn als ze op de juiste manier worden beheerd, dus het is noodzakelijk om de luistervaardigheid en de consensusvorming van teamleden te verbeteren.
- Zorg ervoor dat de personeelsafdeling van het bedrijf wordt betrokken bij het teambuildingproces om vaardigheden op het gebied van facilitering en groepsdynamiek aan te leren.
- Negeer de rang of waargenomen status van elk groepslid en hanteer normen die waarde hechten aan wat elk teamlid naar de CFT brengt.
- Co-locate de teamleden. Het dagelijks samenbrengen van teamleden versterkt de communicatie en doorbreekt barrières.
CROSS-FUNCTIONELE TEAMS EN KLEINE BEDRIJVEN
Veel mensen denken dat cross-functionele teams alleen succesvol zijn in grote bedrijven. Conventionele wijsheid dicteert dat kleine bedrijven waarschijnlijk al multifunctioneel opereren uit noodzaak - d.w.z. het bedrijf is zo klein dat mensen meerdere taken moeten uitvoeren en moeten samenwerken met alle anderen in het bedrijf. Hoewel dat waar kan zijn bij startende ondernemingen, geldt dit zeker niet voor de meeste kleine bedrijven. De meeste kleine bedrijven moeten de voor- en nadelen afwegen, net als hun grotere tegenhangers, bij de beslissing om al dan niet CFT's te gebruiken. Degenen die ervoor hebben gekozen om CFT's te gebruiken, zijn grotendeels tevreden met de resultaten.
Bijvoorbeeld, Resultaten behalen magazine documenteerde het gebruik van CFT's door Reprint Management Services van Lancaster, Pennsylvania, een klein bedrijf met minder dan 30 werknemers. De eigenaar van het bedrijf had zijn bedrijf oorspronkelijk ingedeeld in functionele eenheden, maar ontdekte dat hij een vreemd assortiment werknemers over had die niet in een van de bestaande teams pasten. Als gevolg hiervan creëerde hij een permanent multifunctioneel team om speciale projecten bij het bedrijf af te handelen. De resultaten waren onmiddellijk en indrukwekkend. Hij beweerde dat sinds de invoering van het cross-functionele teamconcept:
- Werknemers in ondersteunende functies zijn meer bezig met winst en manieren om de verkoop te verhogen. Ze beseffen nu dat hoe meer het bedrijf slaagt, hoe meer ze er direct van profiteren.
- Mensen communiceren opener en zijn meer behulpzaam voor elkaar. Er is een veel groter gevoel van teamwerk in plaats van dat iedereen uitkijkt naar nummer één.
- Het probleemoplossend vermogen van medewerkers is enorm verbeterd en het is gemakkelijker om consensus te bereiken over een bepaalde oplossing.
- Mensen spreken vaker hun mening uit en wijzen op problemen. Vóór de CFT waren mensen eerder passief en stil, redenerend dat het probleem niet hun verantwoordelijkheid was.
- Mensen erkennen dat diversiteit kracht heeft - dat niet iedereen het over een kwestie eens hoeft te zijn. Ze weten dat ze begrepen worden, maar dat sommige mensen er toch voor kunnen kiezen het niet met hen eens te zijn, en dat dergelijke verschillen acceptabel zijn.
Ook medewerkers hebben geprofiteerd van de CFT-regeling. Medewerkers begrijpen nu de verschillende processen die in de hele organisatie plaatsvinden en begrijpen de onderlinge relaties tussen verschillende functionele gebieden. In plaats van alleen naar hun ene 'silo' van activiteiten te kijken, zien medewerkers nu het grote geheel. Volgens CFT-aanhangers verbeteren deelnemende werknemers vaak hun interpersoonlijke en probleemoplossende vaardigheden, waardoor ze betere werknemers worden en aantrekkelijker worden op de arbeidsmarkt als ze ervoor kiezen om andere kansen na te streven. Tot slot zeggen voorstanders dat werknemers zich minder snel zullen vervelen met hun eigen baan wanneer ze de kans krijgen om nieuwe vaardigheden op de CFT te leren.
COMPENSATIE EN CROSS-FUNCTIONELE TEAMS
Het algemene doel van cross-functionele teams is het verhogen van de winst van de organisatie door middel van teamwork. Als gevolg hiervan moesten bedrijven nieuwe beloningssystemen ontwikkelen om leden van multifunctionele teams te belonen. Een voorbeeld hiervan is de beloning voor teams. In plaats van individuele verdiensten, verdienen teamleden beloningen op basis van de algehele teamprestaties. De incentive pool wordt gefinancierd door hogere winsten en nieuwe business die worden gecreëerd als gevolg van het gebruik van teams. De hoeveelheid compensatie die kan worden verdiend in het teamaanmoedigingsmodel is in feite veel groter dan die kan worden verkregen in het standaard individuele verdienstensysteem.
Een ander systeem dat populair is gebleken in organisaties die CFT's gebruiken, is het systeem Pay for Applied Services (PAS). Volgens dit systeem wordt het basissalaris van werknemers die nieuwe vaardigheden leren en toepassen, verhoogd. Daarnaast zijn er prestatiebonussen beschikbaar als hun teams en het bedrijf beter presteren dan verwacht. PAS werkt op deze manier: werknemers identificeren hun 'primaire dienst', d.w.z. hun basisfunctie of -titel. Deze primaire dienst bepaalt het instapsalaris van de persoon. Voor alle mensen die die primaire dienst verlenen, wordt een salarisschaal vastgesteld, variërend van instapniveau tot maximum op basis van ervaring en prestaties. Werknemers kunnen hun salaris op de traditionele manier verhogen, door verhogingen binnen hun dienstenpakket, of ze kunnen nieuwe diensten leren en in aanmerking komen voor bonussen of verhogingen. Naast individuele verhogingen kunnen werknemers teamaanmoedigingsbonussen verdienen die in totaal tot 10 procent van het basissalaris kunnen bedragen. De teamincentives worden eenmaal per jaar uitbetaald.
NADELEN VAN CROSS-FUNCTIONELE TEAMS
Cross-functionele teams zijn de afgelopen jaren een integraal onderdeel geworden van het zakelijke landschap in veel industrieën. Maar waarnemers wijzen erop dat het gebruik ervan onbedoelde nadelen kan hebben als bedrijven niet waakzaam zijn.
Analisten merken bijvoorbeeld op dat CFT's de professionele groei van teamleden zelfs kunnen beperken omdat ze een beperkte focus op één gebied hebben. Als gevolg hiervan hebben sommige bedrijven succes gehad door de zaken periodiek op te schudden. Na twee jaar in hetzelfde team te hebben gewerkt, kunnen teamleden zich vervelen en het gevoel hebben dat ze alleen maar leren over de klanten of de bedrijfscategorieën die door hun team worden behandeld. De oplossing? Teamleden moeten periodiek worden gerouleerd naar andere teams. Dit kan een gevoel van stagnatie helpen voorkomen en helpen om de innovatieve aspecten van het cross-functionele team levend te houden bij nieuwe leden.
Sommige bedrijven proberen projecten over te dragen aan CFT's die simpelweg te groot zijn en van meet af aan gedoemd zijn te mislukken. Dergelijke grote projecten missen de focus die nodig is voor CFT-succes, en proberen om een dergelijk project in die omgeving te laten werken, kan een hele organisatie verzuren bij het gebruik van CFT's voor andere projecten. Een andere valkuil is het opzetten van een CFT zonder projectdeadlines of tussentijdse rapportagedeadlines op te leggen. Zonder een gevoel van urgentie om een project af te ronden, zal het project vrijwel zeker vastlopen en mislukken.
Het omzetten van werknemers naar een nieuw beloningssysteem wanneer CFT's worden geïmplementeerd, kan ook moeilijk zijn. Wanneer teamincentives in de plaats komen van individuele verdiensten, klagen teamleden vaak, ook al kan er meer geld verdiend worden in het teamgebaseerde systeem. Werknemers hebben vaak het gevoel dat ze heel weinig controle hebben over het al dan niet verhogen van de winst van het bedrijf, daarom hebben ze geen controle over het verdienen van loonsverhoging. Bovendien aarzelen veel werknemers om hun eigen verdienste op te geven in het belang van het team. Ze zien het teamplan misschien als een manier om meer van teams te eisen dan van individuen zonder er iets voor terug te geven.
hoe oud is andy sixx
BIBLIOGRAFIE
Alexander, Jeffrey A., Richard Lichtenstein, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, James Zazzali en Dawei Liu. 'Cross-functionele teamprocessen en functionele verbetering van de patiënt.' Onderzoek naar gezondheidsdiensten . Oktober 2005.
Berns, Evan. 'Cross-functionele teams zorgen voor uitmuntendheid.' Ontwerpnieuws . 16 oktober 2000.
Lafasto, Frank M.J. en Carl E. Larson. Wanneer teams het beste werken . Sage Publications, Inc., augustus 2001.
Levi, Daniël. Groepsdynamiek voor teams . Sage Publications, Inc., 2001.
Maynard, Roberta. 'De les van een cliëntgericht bedrijf in teamwerk.' Nation's Business . maart 1997.
'Recept voor succes: cross-functionele teams + projectmanagementvaardigheden.' Resultaten behalen . oktober 1996.
Scholtes, Peter R. en Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. en Carol Barnum. Het teamhandboek . Oriel Incorporated, 2003.
Smart, Karl L. en Carol Barnum. 'Communicatie in cross-functionele teams.' Technische communicatie . februari 2000.
